Fem samenvattingen

FML Periode 1

FML Periode 1 Syllabus

H1

Facility Managment: Het realiseren van optimale facilitaire voorzieningen en diensten ten behoeve van de bedrijfsprocessen van organisaties en ten behoeve van de mensen die daar als werknemer of als klant bij betrokken zijn.

 

Definitie FM: Het professioneel handelen van experts dat betrekking heeft op het voorzien in en anticiperen op optimale facilitaire voorzieningen en diensten op het gebied van werken, wonen en verblijven ten behoeve van collectieve en individuele gebruikers.


Facilities: Huisvesting, services, middelen

 

Kernprocessen:           - Ziekenhuis            -> zorg voor een patiënt

                                   - Bank                    -> Financiële diensten leveren

                                   - Zuivelcoöperatie   -> Producten leveren

Niet-kernprocessen:     - Voorwaardenscheppende processen, gericht op de realisatie van de doelstellingen van de organisatie

                                    - Ondersteunende processen gericht op het voorzien van kwantitatief en kwalitatief voldoende mensen en middelen om de voortgang van de kernprocessen mogelijk te maken

 

H2

Diensten:                     van oorsprong ontastbare en relatief snel vergankelijke activiteiten, waarbij tijdens De interactieve consumptie directe behoeftesatisfactie centraal staat en niet materiele bezitsvorming wordt nagestreefd.

 

Basiskenmerken:          - ontastbaarheid

                                    - vergankelijkheid: voorraad en bezitsvorming is tijdelijk. Vaak ook onmogelijk en staat niet op de balans van de onderneming.

                                    - heterogeniteit: ontstaat door het resultaat van de interactie van consumenten tussen en met de werknemers en de klanten

                                    - interactieve consumptie: niet alleen een betrokkenheid van de consument bij de totstandkoming van de dienst, maar ook dat de consument zicht heeft op het tot stand komen van de dienst en het daarbij behorende dienstverleningsproces.

 

Prosumerschap:            - De productie van een dienst – voorbereiding en aflevering

                                    - De consumptie van een dienst – de ervaring en het gebruik ervan

Het prosumerschap van diensten is de duur en/of de intensiteit van het moment waarop de klant en dienstverlener interactief zijn.

 

H3

Steenkamp benaderingen kwaliteit:

- De metafysische benadering

- De productiemanagement benadering

- De economische benadering

- Kwaliteitsperceptie benadering

 

Kwaliteit is dat wat de afnemer ervan vindt en daarmee afhankelijk van diens percepties, motieven en doelen

 

De toenemende belangstelling voor de kwaliteit van de diensverlening is te verklaren uit de volgende factoren:

- De verwachtingen van afnemers nemen toe als gevolg van ervaring, betere opleiding en een algemene tendens paar meer mondigheid en een kritischer beoordeling van aanbieders

- In de afgelopen decennia vertoonde de dienstensector een snelle groei. Ook zonder aandacht voor de kwaliteit van de dienstverlening hadden dienstaanbieders succes. Nu wordt een achterstand ten opzichte van productieondernemingen ingehaald.

- Dienstaanbieders gaan vanuit een toenemend marketingbewustzijn steeds meer inzien dat het voldoen aan verwachtingen van klanten leidt tot tevreden klanten. Tevreden klanten worden trouwe klanten en maken gratis mond-tot-mondreclame. Dat betekent minder marketinginspanningen voor eenzelfde resultaat

- Kwaliteit leveren is ook bevredigender voor de dienstverleners zelf, het motiveert meer.

- Aangezien nu ‘iedereen’ het over kwaliteit heeft, wordt meedoen aan kwaliteitszorg een noodzaak in de concurrentiestrijd.

 

Integrale kwaliteitszorg: alle activiteiten die een onderneming op het gebied van de kwaliteitsbeheersing en –verbetering onderneemt. Dit betekent ook dat alle bedrijfsfuncties bij het kwaliteitsbeleid worden betrokken. Het heeft te maken met procesbeheersing

 

Procesbeheersing: een proces opzich dat er uiteindelijk toe moet leiden dat de gewenste dienstprestatie tot stand komt.

 

Geïntegreerd kwaliteitsbeleid:

- De verwachtingen van consumenten worden vastgesteld

- Deze verwachtingen worden vertaald in interne normen waaraan het dienstverleningsproces moet voldoen

- Er wordt gemeten in hoeverre de normen worden gerealiseerd, respectievelijk in hoeverre aan de verwachtingen wordt tegemoetgekomen

- Kwaliteitskosten en –prioriteiten worden vastgesteld

- Foutoorzaken worden geanalyseerd en vastgesteld

- maatregelen worden op hun zinvolheid onderzocht, uitgewerkt ingevoerd om de prestatie in overeenstemming te brengen met verwachtingen

- Vaststellen en terugkoppelen van de resultaten en het bijstellen van normen

- Het kwaliteitsverbeteringproces wordt volgens ditzelfde principe gecontinueerd

 

Dienstenmarkt: kwaliteits- en prijsverhouding  (waardeperceptie)

Waardeperceptie:        - Krijgcomponenten: intrinsieke en extrinsieke eigenschappen

                                   - Geefcomponenten: alle offers (tijd, geld, moeite)

 

Presales service: informatie en advies

Aftersales service: klachtenbehandeling, advies over toekomstige dienstafname

 

Dimensies van de verwachtingen van de consumenten:

- Tastbare zaken

- Betrouwbaarheid

- Verantwoordelijkheid

- Competentie

- Beleefdheid

- Geloofwaardigheid

- Veiligheid

- Toegankelijkheid

- Communicatie

- Begrip tonen

 

SERVQUAL-model: meet de kwaliteit van diensten door te kijken naar de verschillen tussen verwachtingen en ervaringen.

Dimensies hierbij:
- Tastbare zaken:         - Faciliteiten

                                   - Apparatuur

                                   - Personeel

- Betrouwbaarheid:      Het in staat zijn een beloofde dienst betrouwbaar en accuraat uit te

                                   voeren.

- Responsiviteit:           De bereidwilligheid om klanten te helpen en snel de dienst te verlenen

- Zorgzaamheid:           Kennis en hoffelijkheid van personeel en de mate waarin zij capabel zijn vertrouwen te wekken

- Inlevingsvermogen:     De capaciteit om zorg en individuele aandacht te besteden aan de klant (empathie).

 

GAP-model

GAP 1: Managementperceptie <- -> Consumentenverwachtingen

Geeft het verschil aan tussen:                - De verwachtingen van consumenten

- De perceptie van het management van deze verwachtingen

Dus : niet weten wat consumenten verlangen

 

GAP 2: Managementperceptie <- -> kwaliteitsnormen

De afwijking tussen:     - De perceptie van het management van de consumentenverwachtingen

- De intern aanwezige normen en richtlijnen over de kwaliteit van de

Dienstverlening

Dus: onjuiste keuze van servicestandaards

 

GAP 3: Kwaliteitsnormen <- -> Werkelijke kwaliteit

Geeft het verschil aan tussen: - De intern aanwezige normen en richtlijnen over de kwaliteit

van de dienstverlening

- De werkelijke kwaliteit van de dienstverlening

Dus: niet leveren conform de servicestandaards

 

GAP 4: Werkelijke kwaliteit <- -> consumentencommunicatie

Betreft het verschil tussen:        - De werkelijke kwaliteit van de dienstverlening

- De inhoud van de op consumenten gerichte communicatie over de kwaliteit van de dienstverlening

Dus: de gedane belofte niet nakomen

 

GAP 5: Consumentenverwachtingen <- -> consumentenperceptie

Een verklaring vinden voor het verschil tussen: 

- De verwachtingen van consumenten

- De perceptie van de consumenten van de kwaliteit van de dienstverlening

De metingen van de GAPs moeten worden gedaan bij zowel klanten als bij medewerkers en ondernemers.

De voorwaarden waaraan deze metingen moeten voldoen zijn:

- De ondervraging van de klanten dient plaats te vinden vlak na het contact met de medewerkers van de onderneming. Er is dan sprake van minimaal geheugenverlies en van minimale vertekening door latere ervaringen

- De keuze van de ondervraagden moet respectievelijk zijn. Het personeel moet er daarom zelf geen invloed op uitoefenen

- Een hoge respons is van extra groot belang, omdat extremen(zeer tevreden of zeer ontevreden) het beeld niet mogen vertekenen. Zeer tevreden of zeer ontevreden klanten reageren meestal eerder.

- De vraagstelling moet kort zijn en zo veel mogelijk gestructureerd en gesloten. Een test vooraf is altijd wenselijk, evenals een kwalitatieve voorfase.

 

Tekortkomingen bij de tevredenheidonderzoeken hebben de volgende oorzaken:

- Meting op een te abstract niveau

- Te sterke focus op de kwaliteit van de dienstverlening

- Standaardmethode

- Niet onderkennen van verschillende in verwachtingspatronen

- Geen koppeling naar de klantentrouw en –rendement

- Foutieve interpretatie van onderzoeksresultaten

 

 Logistiek in de praktijk

Logistiek in de praktijk

 

H1 §1.1 t/m §1.13

 

Aspecten logistiek:

  • Leverbetrouwbaarheid
  • Ordercompleetheid
  • Nauwkeurigheid
  • Facturering
  • Servicegraad
  • Service

 

Ontwikkeling van logistiek

 

 

AD1    In het begin was een bedrijf naar functies opgezet en vond men logistici in meerder afdelingen.

AD2    Hier is het bedrijf in afdelingen opgedeeld en wordt er geprobeerd rekening te houden met andere partijen. Dit zorgt vaak voor spanning.

AD3    De gehele keten van oerleverancier tot het laatste product wordt de focus van de logistiek.

            Het nadeel van SCM is dat het zich richt op de aanbodkant en probeert op deze wijze een zo goed mogelijke aansluiting te krijgen met de marktvraag. Deze wijzigt zich steeds sneller en dat vraagt om een andere aanpak

AD4    Hierbij is het de vraag die de gehele productie en toelevering aanstuurt. Op deze manier is er geen overtollige voorraad en krijgt de klant wat hij wil.

 

Schakels van een logistieke organisatie: blz 17

Het integreren van verschillende schakels in de keten wordt het best via SCM geregeld. Duidelijke afspraken moeten worden gemaakt over kosten en baten van elke schakel in de keten en wie voor het gehele proces de uiteindelijke verantwoording draagt. Irritatie kan ontstaan als er onvoldoende vertrouwen tussen de schakels aanwezig is met betrekking tot het eerlijk verdelen van de lasten en lusten.

 

 

 

 Kostenbesparingen:

  • Betere afstemming
  • Lagere administratie en overheadkosten
  • Verhoogde kwaliteit
  • Lagere voorraad
  • Betere customer service
  • Hogere beleveringsgraad

Hierdoor kan voor elke schakel in de totale keten de mogelijkheid gecreëerd worden van:

  • Een verhoging van de winsmarge
  • Verlaging van de uiteindelijke verkoopprijs
  • Verbetering van de concurrentieprijs
  • Versneld aanbieden van nieuwe producten op de markt

 

Een bedrijfskolom schematiseert de loop van en product van oerproducent tot eindconsument

1: Specialisatie

2: Differentiatie

3: Parallellisatie

4: Integratie

 

Logistiek is de verzamelnaam van de volgende activiteiten

  • Material Handling
  • Voorraadbeheer
  • Orderverwerking
  • Customer service
  • Vraagvoorspelling
  • Inkoop
  • Distributie: intern en extern
  • Magazijn- en fabriekslocatie
  • Afhandeling retourgoederen
  • Onderdelensupport
  • Productieplanning
  • Verwijderen van afval en/of ongewenste of verouderde producten

 

Logistiek wordt onderscheden tussen activiteiten die betrekking hebben op de productie (Materials Management) of op het begeleiden van het gerede product (Fysieke Distributie).

 

Materials Management:

  • Het verwerven (inkoop) van alle materialen e.d.
  • De ontvangst van de goederen
  • De ingangscontrole
  • De inslag van onderdelen en halffabricaten
  • De opslag van onderdelen en halffabricaten
  • De uitslag van onderdelen en halffabricaten vanuit het magazijn naar de productievloer of andere magazijnen
  • De planning van productie en distributie
  • De kwaliteitscontrole
  • Voorraadbeheer

 

Fysieke Distributie begint zodra een product voor verkoop gereed gemeld wordt.

  • Het beheer van eindproducten
  • De inslag van eindproducten
  • De opslag van eindproducten
  • De uitslag van eindproducten
  • Locatie van distributiecentra
  • Aantal distributiecentra
  • Het externe transport
  • De routeplanning
  • De customer service
  • Value Added Logistics (VAL)
  • De afhandeling van retourgoederen
  • De afhandeling van exportpapieren

 

Pikordes: bepaalde afdelingen vinden dat zij de meeste bijdrage leveren aan de omzet of de winst

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Waardeketen van Porter: eenvoudige machineketen

 

Er moet iets gedaan worden aan de bottleneck van de keten: aanschaf machine C

 

Symbolen voor het maken van stroomdiagrammen of flowcharts

Transformatieproces: De goederen gaan er links in en komen er totaal anders aan de rechterkant eruit

Beslissingsmoment: er wordt gecontroleerd of er aan de voorwaarden voldaan is en of er hierop bevestigend kan worden beantwoord, dan gaat het proces verder. Zo niet, dan moet een andere actie ondernomen worden.

 

                                               Deelplanningen

                                      Integrale planning goederenstroom

 

H2 §2.1 t/m §2.9 + §2.11

 

Marketing is het proces om conceptie, de tarifering, de bevordering en de distributie van ideeën, goederen en de diensten van plan te zijn en uit te voeren om uitwisseling tot stand te brengen en aan individuele en organisatorische doelstellingen te beantwoorden.

 

Het verschil tussen slagen of falen, ligt in de mate waarin een organisatie in staat is beter en voordeliger haar producten of diensten aan te kunnen bieden in vergelijking tot de concurrentie.

 

De marketingmix:

Prijs:    - concurrerend

            - winstmarge

            - kosten

Product: - Merkbeleid

              - R&D

              - Service

Plaats:  - distributiekanaal

            - doelmarkt

Promotie: - adverteren

                 - Direct marketing

                 - PR beleid

                 - Sales Managment

 

Vijf-krachtenmodel van Porter: hoe staat de onderneming tegenover de concurrenten?

- De onderhandelingskracht van leveranciers: doordat andere concurrenten ook naar de geringe groep leveranciers gaat, kan de leverancier eisen stellen

- De onderhandelingskracht van klanten: product, service en prijs -> verbetering van de logistiek

- De dreiging van nieuwe toetreders: kunnen steekjes laten vallen of met een beter en geheel nieuw product komen

- De dreiging van substitutie door andere producten: producten krijgen een kortere levenscyclus door bijv. rages. -> snel reageren is een must geworden

- De rivaliteit tussen de huidige concurrenten: houdt je alert, want concurrenten reageren snel.

 

Kernpunt van de logistiek: het spel tussen het voldoen aan de wensen van de klant tegen zo gering mogelijke kosten.

De meeste producten die zullen worden gemaakt zijn massaproducten. Kernbegrip hierbij is standaardisatie en uniformiteit van het product. Massaproductie zorgt wel voor lage productiekosten en kan men het product daarom tegen een lagere prijs aanbieden.

Logistieke keten










Gelijkbenige driehoek: Inkoop
Gelijkbenige driehoek: Centr. Mag.
Gelijkbenige driehoek: Winkel


 

Productie

 

 

 

 

 

 

 

 


                                                           Klantenwens

 


                 Specifiek                                                                           Standaard

                                                           Productiewijze

Het klantorderontkoppelpunt is dat punt tot waar de klantenwens de logistieke keten binnendringt










Gelijkbenige driehoek: Inkoop

 

Productie

 

Gelijkbenige driehoek: Centr. Mag.
Gelijkbenige driehoek: Winkel


 

 

 

 

 

 

 

 


                                                                                                          OP1

                                                                                  OP2

                                                          

OP3

                        OP4

    OP5

 

OP1: Winkelniveau -> standaardproducten, contante verkoop

OP2: Leveren op order -> leveringen vanuit een magazijn, is niet in de winkel aanwezig en wordt vaak thuis bezorgt

OP3: Assembleren op order -> denk aan banken waarbij het leer moet worden uitgekozen en daarna pas wordt gestoffeerd. Levertijd is vaak dan 12 weken. Dus halverwege het productieproces wordt er wat veranderd.

OP4: Maker op order -> er gebeurt wat als de klant pas heeft doorgegeven wat hij precies wil. Alleen het materiaal is op voorraad. Denk aan kleermakers en inbouwkeukens.

OP5: Inkopen en maken op order -> wordt pas wat gedaan als de consument heeft doorgegeven wat hij exact wil. Denk aan het maken van boten, pretparken enz

 

Risico’s bij positie OP

- overtollige voorraad

- de klant wil niet zo lang op de levering van het product of dienst wachten

- er moet kapitaal worden gestoken in duurzame kapitaalgoederen zoals machines

 

Prestatie-indicator: een meetbare grootheid waarmee bepaald kan worden in hoeverre een onderdeel of proces in de organisatie presteert.

 

Regelkring:

- formuleer een doel wat men wilt bereiken

- meet hoe de actuele situatie daarvoor is

- vergelijk deze met een doel (norm) en

- onderneem actie

- evalueer de nieuwe situatie en

- pas (eventueel) de doelstelling aan

 

De vastgestelde norm moet:

- Haalbaar zijn

- Redelijk zijn

- Door iedereen geaccepteerd worden

Oftewel SMART

 

Belangrijke logistieke prestatie-indicatoren zijn:

- Efficiency -> doelmatigheid

- Effectiviteit

- Productiviteit

- Bezettingsgraad

- Leverbetrouwbaarheid

- Doorlooptijd

 

Regelcirkel (PDCA-cirkel):

Plan: bepaald de oorzaak van een probleem en stel een plan ter verbetering op

Do: voer het plan uit. Het liefst in een pilot (proef) test of op kleine schaal

Check: controleer of het verwachte resultaat bereikt is, wat eventueel fout is gegaan en wat we ervan kunnen leren.

Act: als de resultaten positief waren kan de wijziging ingevoerd worden, anders herhaal de cirkel waarbij men de opgedane ervaring van de vorige keer meeneemt.

 

Aspecten voor eventuele metingen:

- kwaliteit

- tijd

- voorraad

- prijs

- kosten

- mensen

- machines

- vrachtauto’s

- efficiency

 

H3 §3.1 t/m §3.10

 

Voorraad is de kwantitatief of financieel uitgedrukte hoeveelheid goederen in een bepaald traject.

 

Hoe ontstaat voorraad:

- Het komt te vroeg

- Ingangscontrole

- Leverancier levert niet in de hoeveelheid goederen aan die jij wilt

- Kortingen op grote hoeveelheden

Samengevat:

- Tijdsaspect

- Vraag- en aanbodgroottes tussen schakels komen niet overeen

- Onzekerheid en mate van het ‘niet kunnen leveren met deze onzekerheid’

 

Redenen dat voorraad belangrijk is:

- Verschuiving van KOOP naar OP5: geen voorraden meer

- JIT Productlevenscyclus wordt kleiner: tegenwoordig max 1 jaar

- Meer variaties in eindproducten. Technologie gaat steeds sneller

- Erkenning dat voorraad ‘dood kapitaal’ is.

 

Soorten voorraden:

1) Naar het traject waarin ze voorkomen:

 


  • Magazijnvoorraad                                          
  • Pijplijnvoorraad                                              Goederen die onderweg zijn
  • Veemvoorraad                                    Goederen die opgeslagen zijn in het                                                                              magazijn dat valt onder verantwoording                                                                       van de commerciële sector
  • Voorraad Onderhanden Werk (OHW)           Goederen op de productieafdeling en dus                                                                    niet in het magazijn
  • Voorraad grondstoffen
  • Voorraad halffabrikaat
  • Voorraad gereed product

 

2) Naar het doel of activiteit

  • Anticipatievoorraad                                         Voorraad aangehouden om de                                                                                     voorzienbare fluctuaties in de vraag                                                                              levering of productie van een bepaald                                                               product op de vangen (seizoenen)
  • Buffervoorraad                                               Veiligheidsvoorraad
  • Consignatievoorraad                                       Voorraad goederen bij een externe                                                                              afnemer die nog eigendom is van de                                                                             leverancier. Bij verkoop van die goederen                                                                    door de externe afnemer worden deze pas                                                                    aan de leverancier betaald
  • Cyclusvoorraad                                             
  • IJzeren voorraad                                             Een hardere veiligheidsvoorraad
  • Incourante voorraad                                        Goederen waarbij het onwaarschijnlijk is                                                                     dat deze op normale wijze via de normale                                                                   kanalen verkocht of gebruikt zullen                                                                               worden
  • Ontkoppelvoorraad                                        Voorraad aangehouden om twee                                                                                 opeenvolgende processen in de keten in de                                                                  gewenste mate onafhankelijk van elkaar te                                                                   maken
  • Restpartij                                                        Blijft over, kan incourant worden
  • Seizoensvoorraad                                          
  • Seriegroottevoorraad                                     
  • Speculatieve voorraad                         Bedoeld om voordeel te behalen uit                                                                             verwachte prijsveranderingen
  • Strategische voorraad                                     Voorraad aangelegd om grote stagnaties in                                                                  aanvoer (stakingen, oorlog en rampen) op                                                                    te kunnen vangen van goederen die van                                                               essentieel belang zijn
  • Veiligheidsvoorraad                                        Dient om het effect in de afwijkingen

tussen verwacht en werkelijk op te kunnen      vangen

 

Berekende (theoretische) voorraad

·        Beginvoorraad                        

·        Beschikbare voorraad’

·        Economische voorraad                                    Voorraad waarover het bedrijf risico loopt

·        Eindvoorraad

·        Fysieke voorraad                                            Voorraad die daadwerkelijk aanwezig is

·        Gereserveerde voorraad                                 Voorraad toegewezen aan afnemers

·        Technische voorraad                                       Fysieke voorraad

·        Bestelde voorraad                  

 

Bestelmoment:

B = V * LT + VV

B: bestelmoment

V: de gemiddelde vraag per dag/ tijdseenheid

LT: aantal dagen/ tijdseenheden voor de levering

VV: veiligheidsvoorraad

 

 

Naam

Bestelmoment

Bestelgrootte

BQ

Variabel, op elk moment

Vast of veelvoud van

BS

Variabel, op elk moment

Variabel tot bovengrens

sQ

Vaste tijdstippen

Vast of veelvoud van

sS

Vaste tijdstippen

Variabel tot bovengrens

B         staat voor het feit dat men altijd kan bestellen. Je ontdekt dat je voorraad het bestelniveau heeft bereikt en je doet het direct

s          betekent dat je niet altijd a la minute kunt bestellen. Er zit bijvoorbeeld een eindtijd op tot wanneer je kan bestellen. Als je bestelniveau is gezakt en je komt hier te laat achter, moet je toch wachten totdat je weer kan bestellen.

Q         altijd bestellen in een vaste hoeveelheid. De EOQ die berekend wordt uit de formule van Camp is hiervan een goed voorbeeld

S          ik mag aanvullen tot een bepaald maximum. Dit ligt aan bijvoorbeeld hoe groot je opslag voor de producten is.

 

Situatie kleine s:

s = V * (LT + t) + VV

s: bestelgrootte

t: de max. periode die je moet wachten totdat je kan bestellen

 

Kosten van de voorraad:

- Rente

- Ruimte

- Risico (niet geschikt voor verkoop, diefstal)

 

H4 §4.1 t/m §4.6

Planningniveaus:

 

1) Strategisch: voorbeelden logistieke beslissingen

·        Keuze distributiekanaal

·        Keuze positie OP

·        Make-or-buy

·        Keuze push/pull

·        Keuze tussen RFID of barcode

·        Co-makership en co-designership

2) Tactisch:

·        Nieuw magazijn

·        Ander softwareprogramma

·        Keuze voor barcodesystemen

·        Aanschaf geautomatiseerde (dure) magazijninstallaties

3) Operationeel:

·        Aanschaf nieuwe trucks

·        Aanschaf hefboomtrucks

·        Bestellen van onderdelen

·        De dagelijkse beslissingen

 

Push omgeving: Er wordt van te voren bepaald wat er de komende tijd gaat gebeuren. Het wordt de keten ingepusht terwijl het kan zijn dat de volgende schakel er nog niet voor klaar is. Het centrale denken hierbij is het optimaal inzetten en gebruiken van mensen, machines en grondstoffen. Efficiency is hier het kernbegrip

Pull: hierbij kent men een tegengestelde gedachte en wil gewoon weten wat men maximaal te verwachten heeft en regelt verder alles zelf. Het heeft geen zin om iets bij iemand af te leveren als deze er nog niet klaar voor is. Men weet dus nooit wat de toekomst exact brengt en moet altijd alert blijven. Snelheid en flexibiliteit zijn de kernbegrippen hierbij

 

MRP: Material Reqiurement Planning

Het centrale doel is de minimalisatie van de voorraden tijdens elk moment van de productie door het berekenen van het juiste moment waarop men onderdelen, halffabricaten en eindproducten nodig heeft (Orlicky)

 

Opzet van MRP

 

Voor een complete MRP berekening hebben we nodig:

  • Stuklijst
  • Productie- of levertijd (LT) meestal in weken, maar kan ook in andere tijdseenheden
  • Hoeveelheid beschikbare goederen op voorraad (Geplande Voorraad)
  • De vraag naar dit product (Bruto Behoefte)
  • Hoeveel goederen onderweg zijn van leverancier naar een bedrijf of hoeveel men zelf al aan het maken is. (Orders Onderweg)
  • Bestel- of productieseriegrootte (Q) en
  • Veiligheidsvoorraad (VV)

 

MRP kent 2 varianten:

- MRP 1 (Material Requirement Planning)

Hierbij wordt enkel de benodigde hoeveelheid goederen berekent.

- MRP 2 (Manufacturing Resource Planning)

Hierbij wordt niet alleen de benodigde hoeveelheid goederen berekent, maar er wordt ook rekening gehouden met de beschikbare capaciteit

 

Voordelen MRP:

- ideaal voor terugkomende producten, zoals bij massaproductie

- door de computers tegenwoordig kan het snel berekent worden

- geeft houvast

- De leveranciers en de leverancierstijd kunnen goed worden berekend.

 

 

 

Nadelen MRP:

- schept een fantasiebeeld, waardoor het mis kan gaan bij teveel variaties en gegevens die niet kloppen

- vereist veel rekenwerk, dus computers enz.

- Geeft een vals gevoel van zekerheid

- Geen ruimte voor spoedorders enz.

- Verkopers zijn bang dat ze toch nog achter het net vissen omdat ze de potentiële verkopen niet afgeleverd krijgen die de periode die de klant eist

 

CRP: Capacity Requirement Planning (berekening voor MRP2)

Een hulpmiddel om er achter te komen op hoeveel capaciteit beslag wordt gelegd over een bepaalde periode, waar men meer capaciteit vraagt dan aanwezig is en waar men nog over eventueel capaciteit kan beschikken

 

Acties na de CRP berekening

 

H6, §6.1 t/m §6.11

Purchasing Management Index(PMI): een maandelijkse verschijnende index gebaseerd op een representatieve enquête onder ongeveer 300 bedrijven in de industriële sector. Vragen die erin voorkomen gaan over:

- volume of aantal geproduceerde eenheden

- aantal ontvangen nieuwe orders

- export orders

- volume of aantal van de ingekochte fysieke producten

- gewogen gemiddelde van de prijzen van de ingekochte fysieke producten

- overeengekomen levertijden

- hoogte van de voorraad van ingekochte fysieke producten

- hoogte voorraad gereed product

- aantal FTE’s die bij de onderneming in dienst zijn

 

Supply: term die verwijst naar de inkoop vanuit logistiek perspectief

Sourcing: logistieke term voor inkoop vanuit het perspectief van de continuïteit van aanlevering.

 

Definitie: de inkoopfunctie is het van externe bronnen betrekken van alle goederen en diensten die noodzakelijk zijn voor de bedrijfsuitvoering, de bedrijfsvoering en de instandhouding van het bedrijf tegen de voor de organisatie meest gunstig voorwaarden.

 

Het belang van inkoop voor een organisatie is af te lezen aan het inkoopaandeel. Dat is de totale inkoop als percentage van de omzet. Niet te verwarren met de inkoopkosten. Hieronder verstaan we alle kosten die gemaakt worden om de goederen en diensten in te kopen en binnen te krijgen. Hierbij moet gedacht worden aan aspecten als:

- leveranciersbezoek

- leveranciersbeheer

- telefoonkosten

- bestelkosten

- beursbezoek

- offertekosten

- enz.

 

 

 

Rol van de inkoper

De inkoper behoort in deze nieuwe visie de onderneming te helpen met het bouwen aan een veilige toekomst. Hij moet een balans vinden tussen de volgende eisen die nu aan zijn functie gesteld worden:

- Minimaliseer de kwetsbaarheid van de onderneming op de lange termijn

- Vind leveranciers die in staat zijn om mee te denken over toekomstige technologische ontwikkeling.

- Zorg dat leveranciers meerwaarde opleveren voor de onderneming

 

Tijd en geld zijn en blijven belangrijke elementen om een inkoopafdeling te kunnen beoordelen. Maar inkoop wordt ook op andere aspecten beoordeeld. Aspecten als:

- Het opzetten van een goed leveranciersbestand

- Het zorgen en onderhouden van co-makership relaties

- Het aandragen van alternatieve producten en bronnen

- Verbeteren van flexibiliteit van de eigen onderneming door deze te verleggen naar de leveranciers.

 

De belangrijkste redenen dat inkoop op meer aspecten wordt beoordeeld zijn:

- De markt verkort de levenscyclus van producten

- De technologie ontwikkelt zich steeds sneller

- De infrastructuur wordt beter

- Datacommunicatie biedt steeds meer mogelijkheden

- Voorraden moeten omlaag

- Duurzaam ondernemen wordt belangrijker

 

Belangrijke veranderingen in de omgeving zijn op:

Macro economisch vlak

  • Verminderen van beperkingen op internationale handel
  • Invoering van de Euro
  • Internet en snellere datacommunicatie
  • Verbetering infrastructuur in potentiële bronlanden
  • Efficiënter transport op de lange afstanden door universeel gebruik van de container en grote containerschepen
  • Sterkere integratie van lokale economieën in de wereldeconomie

 

Meso-economisch vlak

  • Kortere levenscycli van eindproducten en ingekochte onderdelen
  • Er wordt steeds meer uitbesteed aan derden.
  • Integratie van de ketens binnen de supply chain
  • Kortere levertijden
  • Toenemende zorg voor milieu- en ethische aspecten
  • Snellere technologische ontwikkelingen
  • Ontwikkeling van E-procurement en
  • Virtuele marktplaatsen

 

Micro economisch vlak

  • Voorraden dienen omlaag te gaan en de omloopsnelheid ervan moet hoger
  • De verkoopmarges staan onder druk en de inkoper moet scherpere prijzen en leveringsvoorwaarden afdwingen bij de leverancier
  • Toename gebruik van ERP software waardoor beter inzicht is ontstaan de gehele keten
  • Activity Based Costing zodat gemaakte kosten binnen de organisatie beter zichtbaar zijn

 



 


     De verschillende dimensies van de inkoopfuncties

           

       Proces voor een programma van eisen (PvE)

Vijfhoek: Specificeren  Punthaak: Selecteren  Punthaak: Contracteren  Punthaak: Bestellen  Punthaak: Bewaken  Punthaak: Nazorg

                        Stadia van de inkoop

Stap 1: specificeren: Men moet echt een goed idee hebben wat het product moet kunnen doen en wat men eigenlijk wil. Onderscheid wordt gemaakt tussen de technische en de functionele specificatie.

 

Stap 2: selecteren: Hierbij gaat het om de selectie van de leveranciers. Deze komen vaak op de bidderslist te staan en worden getoetst door de gewogen factor score methode. Zie blz 193

Elementen die een rol moeten spelen bij de uiteindelijke keuze zijn:

  • Financiële resultaten van de leverancier
  • Mogelijke referenties intern en extern
  • Capaciteit van de leverancier
  • Grootte van leverancier
  • Positie van leverancier op deze markt
  • Orderportefeuille van de leverancier
  • Grootte van de order binnen de orderportefeuille van de leverancier
  • Prijsbeleid
  • Technische know-how, research en development
  • ISO- of andere certificatie
  • Beloofde en gerealiseerde levertijden
  • Plaats waar het bedrijf zich bevindt qua afstand
  • Enz.

 

Stap 3: contracteren. Hierbij worden partijen verboden tot het naleven van gedane beloftes

Aspecten die in een contract moeten worden meegenomen zijn onder andere:

  • Wat exact geleverd moet worden aan de hand van de specificaties
  • Waar en wanneer de goederen afgeleverd moeten worden
  • Prijs van het product en de voorwaarden voor eventuele aanpassing
  • Betalingscondities
  • Eventuele bankgaranties
  • Leveringsvoorwaarden
  • Onder welk nationaal recht het contract valt
  • Eigendomsoverdracht van de goederen
  • Boeteclausules indien een van de partijen in gebreke is
  • Geschillenregelingen

 

Stap 4: bestellen. Het bestellen en begeleiden van het transport (expediting) van de opdracht worden vaak samengenomen

 

Stap 5: bewaken. Om zeker te zijn dat de ontvangen goederen inderdaad voldoen aan de gevraagde specificaties zal een organisatie vertrouwen op een goede ingangscontrole. Deze kost hem echter wel tijd en geld.

 

Stap 6: Nazorg en evaluatie. De nazorg en de evaluatie dienen om opgedane eravring te documenteren voor later gebruik. Ook kan inkoop met de leverancier, klant of gebruiker spreken over wederzijdse ervaring met deze aflevering en om eventuele verbeteringen in het gehele proces door te spreken.

 

Stappenplan voor een strategisch inkoopbeleid

 

Stap 1: de inkoopsituatie

De hoeveelheid aandacht en tijd die een inkoper zou moeten besteden aan een inkoop hangt af van het belang van de inkoop van dit product en de ervaring die men al heeft opgedaan met een soortgelijke inkoop

Ervaringen die de inkoper kan hebben op gedaan kunnen te maken hebben met:

- Het product

- De inkoopmarkt

- De leverancier

- Het gebruik intern in het bedrijf en

- De impact van dit in te kopen product op het vervullen van de wensen van de eindgebruiker

 

Inkoopsituaties

  • New Task: in dit geval is de inkoper onbekend met alle hierboven genoemde elementen (kapitaalgoederen, strategische goederen)
  • Gewijzigde herhalingsaankopen (of modified rebuy) waarbij de inkoper een gedeelte bekend en een deel onbekend is (verzekeringen, rijdend materieel, magazijninrichting)
  • Ongewijzigde herhalingsaankopen (straight rebuy) waarbij de inkoper met alle aspecten volkomen vertrouwd is (grondstoffen, MRO artikelen)

 

Stap 2: de inkoopportfolio van Kraljic

Tekstvak: Invloed op Financieel resultaatTekstvak: LaagTekstvak: Hoog 

1) Hefboomproducten: deze artikelen hebben een relatief hoog aandeel in de kostprijs. De inkoper probeer hier vooral op prijs in te kopen. (elektriciteit, graan)

2) Strategische producten: dit zijn onderdelen die de reden vormen waarom een klant juist bij jou koopt of die voor jou, vanuit de gebruikers of als organisatie, extreem belangrijk. De inkoper koopt in op kwaliteit en strenge specificaties

3) Bottleneck producten: dit zijn producten die op de een of andere wijze niet altijd op tijd komen of in de verwachte hoeveelheid

4) Routine producten: de rest. Per eenheid vertegenwoordigen deze artikelen een geringe waarde in het totaal en er zijn veel alternatieven voor deze producten voor handen

 

Naarmate een product of dienst in een van de vier categorieën valt, zal een andere leveranciersstrategie ontwikkeld moeten worden.

  • Bij een hefboomproduct zal men een concurrentiestelling proberen te vinden en de verschillende leveranciers tegen elkaar proberen uit te spelen. Als dat niet lukt, zal men naar alternatieve bronnen of substituten moeten zoeken
  • Voor strategische producten ligt dit veel moeilijker. Het onderdel maakt nu juist het erschil uit met de andere aanbieders op de markt en daardoor is de afhankelijkheid van deze leverancier hoog. De te kiezen strategie hierbij is dat men een samenwerkingsverband aan moet gaan waarbij men telkens de concurrentie een stap voor is. Het voordeel voor de leverancier hierbij is dat hij door de samenwerking verzekerd is van een goede orderportefeuille.
  • Voor knelpuntproducten is het zorgdragen dat het product ook daadwerkelijk aanwezig is de voornaamste taak van de inkoper. Hierbij moet men denken aan het aanleggen van ijzeren voorraden, het aanboren van meerdere leveranciers of het zoeken naar alternatieven zodat de bottleneck omzeild kan worden
  • Routineproducten moet zo efficiënt mogelijk worden aangepakt. Hierbij moet gestreefd worden naar het minimaliseren van de inkoopkosten door de administratie eenvoudiger te maken. denk hierbij aan het afsluiten van raamcontracten, het vereenvoudigen van het bestellen of het verkleinen van het assortiment dat medewerkers mogen bestellen

 

Stap 3: de marktsituatie

                                               Aantal leverancier

                                               1                             Weinig                  Veel







Tekstvak:          Veel                 Weinig                            1

Tekstvak: Aantal aanbieders

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


                                   Als er meer leverciers zijn dan vragers mag men verwachten dat men de                                 eisen zoals vastgesteld in stap 2 kan binnenhalen: Organisatie

 

 


                                   Met evenveel leveranciers als vragers zitten we in de evenwichtssituatie                                   Hierbij hangt het 100% van de onderhandelingskracht af wat eruit komt.

 

 

Als er minder leveranciers zijn dan vragers mag men verwachten dat men de eisen zoals vastgesteld in stap 2 niet kan realiseren. Dit kan gevaarlijk worden en misschien moet men alternatieven gaan ontwikkelen: Diversificatiesituatie

 

Strategieën matrix Kraljic

 

 

Inkoopfocus

Niet kritische-routineproducten

Hefboom

producten

Knelpunt

goederen

Strategiche producten

Inkoopbeleid

Inkoop

Management

Materials

Management

Sourcing

Management

Supply

Management

Tijdshorizon

Beperkt, meestal 12 maanden of minder

Gevarieerd, typisch 12 tot 24 maanden

Variabel, afhankelijk van beschikbaarheid versus korte termijn flexibiliteit

Tot 10 jaar bepaald door strategisch belang

Prestatie-indicatoren

Functionele efficienty

Kosten/prijs en goederenstroom management

Kosten/prijs en betrouwbare korte termijn bevoorrading

Lange termijn beschikbaarheid

 

Gekochte goederen

Bulkgoederen en specifieke goederen

Mix van bulkgoederen en specifieke goederen

Mix van bulkgoederen en specifieke goederen

Schaarse goederen met en hoge toegevoegde waarde

Typische bronnen

Bekende lokale leveranciers

Meerdere leveranciers, meestal lokaal

Wereldwijd, meestal nieuwe leveranciers met nieuwe technologieën

Bekende globale leveranciers

Beschikbare bronnen

Vele

Vele

Beperkt door schaarste

Beperkt

Hoe beslist?

Decentraal

Voornamelijk decentraal

Decentraal maar centraal gecoördineerd

Centraal

 

Service Level Agreement (SLA): een afspraak tussen een klant en een dienstverlener waarin beschreven staat aan welke kwaliteitseisen een dienst moet voldoen. Een goede SLA moet de behoeftes van een klant/ gebruiker identificeren en definiëren door:

  • De rechten en plichten van beide partijen goed te omschrijven
  • Een raamwerk aan te bieden voor wederzijds begrip
  • Complexe zaken duidelijk te maken
  • Potentiële conflictgebieden te verminderen en
  • Dialoog aan te moedigen bij meningsverschillen tussen de partijen

 

H7, §7.1 t/m §7.5 + §7.7 + §7.12 t/m §7.14

Bij het aangaan van relaties met leveranciers of potentiële leveranciers moet de inkoper weten wat hij wil:

  • Dit contact enkel deze ene keer gebruiken
  • Meerdere malen het zelfde product of dienst van dezelfde leverancier betrekken
  • Een leverancier ook voor andere inkoopzaken inzetten
  • Een leverancier gebruiken voor meer dan alleen de direct bekende of inzichtelijke inkoop. Hierbij kan men denken aan gezamenlijke ontwikkeltrajecten of extra service elementen die het eigen bedrijf net dat beetje extra geven te opzichte van de concurrenten

 

De vraag naar kwalitatief betere leveranciers heeft het aandachtgebied verschoven van elke de kosten naar andere aspecten die men bij de leverancier zoekt zoals:

  • Flexibiliteit
  • Snelheid van leveren
  • Aanpassing aan een veranderende vraag
  • Beschikbare kennis
  • Bewezen leverbetrouwbaarheid
  • Innovatief vermogen
  • Opleidingniveau van de werknemers

 

De ingekrompen leveranciersbestanden hebben de volgende voordelen:

  • Minder administratie
  • Beter toezicht op leveringen
  • Kwalitatief betere zendingen
  • Verhoogd belang bij leverancier
  • Specifiekere producten en diensten
  • Betere service
  • Hogere kwantumkortingen

De nadelen zijn:

  • Verhoogde afhankelijkheid
  • Verlaagde concurrentiedruk bij leveranciers
  • Verlies aan vergelijkingsbronnen
  • Maar bij een goed opgezet beleid zijn de voordelen vele malen hoger dan de nadelen

 

Het sourcingbeleid of de keuze van het aantal bronnen kent vier variaties: single, sole, dual en multiple sourcing. Bij single en sole gaat het in beide gevallen om 1 leverancier. Het verschil is dat bij single jezelf uit verschillende er 1 hebt gekozen en bij sole dat er slechts 1 aanbieder op de markt is. Een monopolist dus.

 

Speciale banden kunnen zich voordoen in de vorm van:

- approved supplier: een goed gekeurde leverancier waar men bij het selectieproces niet alle aspecten nog eens door hoeft te nemen

- Preferred supplier: een leverancier die bij een selectie de voorkeur verdient boven andere mogelijke leveranciers.

- Prime-vendor: men wijst niet alleen een artikel of een groep artikelen aan een specifieke leverancier toe, maar het liefst elke potentiële aanschaf van een en dezelfde wenst te betrekken.

- Co-maker: er is sprake van een zeer intensieve samenwerkingsrelatie tussen een uitbesteder en een toeleverancier. Kern hierbij is het gezamenlijk maken van een (eind)product. Cruciale elementen voor het slagen zijn:

  • Een lange termijn relatie
  • Beperkt aantal leveranciers
  • Vertrouwen in de realtie van beide partijen
  • Samenwerking moet gebeuren op basis van gelijkwaardigheid
  • Inzicht geven in de relevante kennis
  • Samen delen in de mee- en tegenvallers
  • Zorgvuldig omgaan met machtskwesties
  • Het voorkomen van opportunistisch gedrag

Indien het goed gebruikt wordt kunnen de volgende resultaten optreden:

  • Hogere innovatiegraad
  • Hogere flexibiliteit
  • Hoger kwaliteitsniveau
  • Lagere kosten in het totale traject
  • Verlagen van de voorraad
  • Beter inspelen op nieuwe trends en ontwikkelingen

- Co-designer: hierbij wordt de leverancier al vanaf het allereerste begin betrokken bij alle aspecten van het eindproduct.

 

Inkoopstrategieën volgens Gelderman

Tekstvak:   Laag       Invloed op Financieel resultaat    Hoog

1) Accepteren van de situatie (afhankelijkheid) / verminderen van het risico

2) Zoek naar andere oplossingen

3) Bundeling van inkoopbehoeften (producten)

4) Reductie van de administratieve ballast

5) Optimaal benutten van de marktmacht

6) Leverancier ontwikkelt tot partner

7) Nieuwe leverancier gaan zoeken

8) Slechte relatie accepteren

9) Goede relatie accepteren

 

Belangrijke nieuwe inzichten hierbij zijn:

  • Voor de hefboomproducten ziet Gelderman de kern van de inkoper vooral in het blij maken van de aandeelhouders: veel winst door lage kosten genereren. Instrumenten kunnen hierbij gevonden worden in reverse auctions.
  • Voor routineproducten is de winst vooral te vinden in het verminderen van de inkoophandelingen en de rompslomp erom heen. Er is immers toch weinig inkoopeer met deze goederen te behalen, dus probeer hetzelfde te doen met minder mensen.
  • Voor strategische producten stelt Kraljic dat men een partnerschap met de leverancier aan zou kunnen gaan. Mooi gezegd, maar veel van deze goed bedoeld opgezette relaties mislukken. Vaak ontbreekt het aan vertrouwen om samen iets te willen opbouwen. Toch is en blijft het aangaan van partnerschappen hier het instrument.
  • Bij knelpuntproducten moet men soms het hoofd in de schoot leggen. Soms is er geen manier te bedenken om het toeleveringsrisico te verkleinen. Sommige zaken gaan buiten ons eigen kunnen en is men te klein om beweging in het grote geheel te kunnen aanbrengen. Accepteer dan je lot en hoop op iets beters in de toekomst.

 

Leveranciersbeoordeling/vendor rating(Weijden)

1.    De subjectieve methode: de eenvoudigste methode. Hierbij gaan de inkopers regelmatig om de tafel zitten om de ervaringen met een leverancier te bespreken

2.    De gewogen factorscore: hierbij is het de bedoeling om een leverancier een totaalcijfer te geven en die te vergelijken met concurrenten of met eigen verwachtingen

3.    Het kostenratiosysteem: Hierbij wordt op dezelfde basis als bij de gewogen factorscore gewerkt, maar er worden geen punten gegeven maar berekent men de kosten die veroorzaakt worden door de tekortkomingen van de leverancier. Dit is enkel aan te bevelen bij grote bedragen ivm veel tijd en moeite.

 

Andere prestatie-indicatoren die gebruikt kunnen worden bij leveranciersbeoordeling:

- Omloopsnelheid voorraad ontvangen goederen

- Stilstand van machines veroorzaakt door: slecht materiaal, late levering enz.

- Snelheid spoedorders

- Leverbetrouwbaarheid

- Afwijking prijs van budget

- Aantal afgehandelde orders

- Aantal New Task orders

- Afhankelijkheid van leveranciers

 

Verantwoord of Duurzaam Ondernemen: de 3 P’s

Dat men goed mensen (people) kan combineren met zorg voor het milieu (planet) en toch het winstaspect (profit) niet het oog verliest.

 

Ethiek: bemoeit zich met het beoordelen van handelingen en daden. Het gaat hier om goed en kwaad, juist of onrechtvaardig

Belangrijkste elementen zijn vooral:

- Mensenrechten

- Milieu

- Dierenrechten

 

H8 helemaal

 

Een 4PL aanbieder is een supply chain integrator die assembleert en beheerst de bronnen van derden, met de mogelijkheden en technologie van zijn eigen organisatie tot een complementerende dienst, om een totale supply chain oplossing aan te bieden

 

Value Added Logistics (VAL): extra toegevoegde waarde zoals service, waardoor de waarde voor de klant stijgt

 

Distributiekanalen:

- Directe distributie van producent naar klant

- Indirecte distributie waarbij de via verschillende tussenstappen verloopt

 

Aspecten keuze distributiekanalen:

- Beschikbaarheid van een kanaal

- Wettelijke beperkingen

- Aanwezige machtsituatie

- Te bereiken doelgroep

 

DRP: Distribution Resource Planning: dit is om de distributie te kunnen besturen

- DRP 1 (Distribution Requirement Planning): enkel de benodigde hoeveelheid goederen

- DRP 2 (Distribution Resource Planning): rekening houden met de beschikbare capaciteit

Het schema is het zelfde als bij MRP

 

Modaliteit: Goederen kunnen op verschillende manieren overgebracht worden per trein, auto enz. Zo’n vorm van transport is een modaliteit

 

Keuzebepaling transport:

- Waardedichtheid: de waarde van een product per volume eenheid.

- Verpakkingsdichtheid: het aantal verpakkingseenheden per volume eenheid

- Houdbaarheid

- Gewicht

- Verschijningsvorm: de fysieke toestand van het product, namelijk vast, vloeibaar en gasvormig

 

Transport:

- Wegvervoer

- Spoorwegen

- Scheepsvaart

- Luchtvaart

- Pijplijn

 

Vergelijking modaliteiten:

- Flexibiliteit

- Bereikbaarheid

- Kosten

- Snelheid

- Betrouwbaarheid

 

Duale modaliteiten:

- Auto op boot

- Auto op trein

- Auto in vliegtuig

- Boot op trein

- Boot in boot