APUNTES DE FINANZAS

INDICE:

CONCEPTOS E INDICADORES FINANCIEROS

CONCEPTOS BÁSICOS DE FINANZAS

OIF: Organismos Internacionales de Financiamiento: otorgan prestamos a países a plazos largos: Banco Mundial, Banco Internacional Monetario, etc.

provoca la inflación, impuestos, mercados alternativos, problemas socies, estancamientos, delincuencia, etc.

PROYECTOS: están valorizados en números

Determina si el objetivo que queremos alcanzar son viables (reales, que se puedan llevar a cabo mediante todos los recursos) que sean rentables y factibles.

Debe de tener apalancamiento financiero (trabajar con el dinero de pasivos): recursos para el financiamiento.

Primero esta la inversión y después el financiamiento.

Un proyecto debe estar basado en elementos financieros.

ÍNDICES IMPORTANTES PARA LOS PROYECTOS:

I. Liquidez,

II. Solvencia,

III. Factoraje

IV. Productividad.

El apalancamiento se maneja en porcentaje.

Regla de 3: manejo de variables que se dividen y se multiplican además de q contienen una incógnita.

PRESUPUESTOS: Es la contabilidad a futuro. Anteriormente se manejaban en base al pasado a los ejercicios anteriores.

à Presupuesto base cero: se parte desde cero: manejo de las tendencias, maneja paquetes de decisión, la toma de decisión es de todos.

à Presupuesto moderno: por áreas de responsabilidad.

Contabilidad a presente: registro de operaciones con la información para recabarla que permita tomar decisiones. Son operaciones de activo, pasivo y capital contable.

En presupuestos se maneja más a ingresos que a egresos

Partida doble: a todo cargo le corresponde un abono.

GLOBALIZACION: avance tecnológico comercial.

EMPOWERMENT: uso del poder.

POLITICAS: regulaciones, normas para cumplir, reglas de conducta de carácter obligatorio, características: Ej. El logro de objetivos (cumplimiento)

Son aplicadas a 1 actividad. / No hay política son actividad. Las actividades deben de estar bajo un carácter normativo, van en función al logro de objetivos y se deben elaborar al deber ser (implica responsabilidad y responsable).

TROUGTH PUT: Ver con que velocidad se obtiene dinero a través de las ventas desde la entrega del proveedor a la entrega del cliente.

APALANCAMIENTO: Relación del financiamiento con el pasivo a corto plazo. Trabajar con dinero ajeno, prestado. Esta en el capital Social.

PRODUCTIVIDAD: mide la relación de la utilidad con ventas

SOLVENCIA O CAPACIDAD DE PAGO: activo circulante / pasivo circulante.

ACIDO O LIQUIDEZ: act. Circulante- inventarios / pasivo circulante.

CAPITAL DE TRABAJO: activo circulante- pasivo circulante. El activo debe ser mayor al pasivo para que sea capital de trabajo.

APROVECHAMIENTO DE CAPITAL DE TRABAJO: se determina utilidad que proporciona la utilización del capital del trabajo. Indica la productividad que hay. Productividad / capital de trabajo.

ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR: Días de cobro: el parámetro es de 60 a 120 días pero depende de la empresa. Se debe determinar por las ventas diarias. Si es anual:

Ventas/ 360= promedio diario de ventas (factor)

Ejemplo: 120000/4166 = cuentas por cobrar / promedio diario = días para cobrar

ROTACION DE INVENTARIOS: se determina por las ventas y los clientes: ventas / clientes: “x” veces se rotan inventarios al año. Se deben de tomar en cuenta los días de cobro.

Las cuentas relacionadas con inventarios son ventas y costos de ventas.

LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

“La Meta”

“La Meta” es una novela escrita por Eliyahu M. Goldratt; un físico doctorado por la Universidad de Bar-Ilan (Israel).

Este libro trata acerca de un gerente de planta de una empresa manufacturera que se ve en graves problemas ya que su planta a pesar de tener tecnología, recursos y personal capacitado estaba a punto de quebrar.

Su objetivo es darnos a conocer cual es realmente la “meta”, y que para llegar a ella se debe tener siempre un Proceso de Mejora contínua.

“La Meta” pretende darnos una visión más innovadora de la empresa occidental. Es una forma entretenida de hacernos ver que debemos tener siempre una meta para superar los obstáculos.

RESUMEN

Capítulo 1

Alex Rogo es el gerente de una fábrica de la, familia de empresas UniCo. Una mañana, al entrar a la planta ve que se encuentra ahí el Vicepresidente de la división Bill Peach y superior suyo en la corporación, reclamando un pedido de vital importancia que se había demorado (pedido 41.427). Bill habla con Alex y le dice que tiene que hacer algo ya que la fábrica tiene muchos problemas de retraso y se pierde mucho dinero, dándole 3 meses para levantar la fábrica, de no ser así hablará con el Consejo para cerrarla.

Preocupado, Alex habla con Bob (jefe de Producción) y éste le dice que la máquina (NCX-10) la cual es necesaria para hacer una parte del pedido, está parada y además, el técnico que trabajaba con ella, había renunciado.

Capítulo 2

En el segundo capítulo vemos como Alex tiene problemas con su familia debido a que antepone el trabajo en la planta a ellos. Ya en la planta, logra tener listo y embarcar a tiempo el pedido urgente que hace Peach, pero, Alex se da cuenta que casi todo la fábrica estaba dedicada a ése pedido, y que esa no es la forma en la que una empresa debe operar. Tambien nota que la planta esta en serios problemas,y no puede entender la razón de este hecho si es que cuentan con una alta tecnología, maquinaria adecuada y buen personal, sin embargo, la situación financiera de la empresa está muy mal y se esta perdiendo mucho dinero.

Capítulo 3

Bill convoca a una junta para todos sus subordinados, para analizar la situación de la división y tratar de tomar medidas, para así mejorar el desempeño de la división. Les comunican que si para fin de año no se han recuperado de las pérdidas sufridas, la corporación corre el riesgo de ser vendida y seguramente esto significaría despidos de mucho empleado, sobre todo los pocos productivos. Alex se da cuenta que si Peach está siendo severo es por que él también corre el peligro de ser despedido de no mejorar la división.

Capítulo 4

Durante este capitulo Alex comienza a cuestionarse por la Meta de la empresa, esto debido a un encuentro que tuvo con un antiguo profesor: Jonah .

Alex y Jonah se encuentran en el aeropuesto y charlan sobre las actuales ocupaciones de Alex, éste le cuenta sobre toda la tecnología con la que cuenta su fábrica, los robots, el personal altamente cualificado, etc, pero Jonah la explica que aunque su fábrica cuenta con todas esas características, esta desmoronandose debido a que no cuenta con una meta que entiendan y apliquen todos los miembros de la planta. Jonah le pregunta cual es su meta, Alex responde que es producir productos eficientemente y tener una participación en el mercado, pero Jonah le dice que esta en un error, que piense bien las cosas y que de esa forma se dará cuenta cual es su meta en realidad; despues Jonah tiene que tomar su vuelo.

Capítulo 5

Termina la junta en la cual Bill trata de encontrar soluciones a los problemas de la planta. Alex sigue pensando sobre las palabras que Jonah le dijo y despues de un tiempo llega a la conclusión de que la verdadera Meta de toda organización es: Ganar dinero.

Capítulo 6

En este capitulo, Alex medita porque la planta no es productiva si hay buenos trabajadores y los productos se hacen bien. Al discutir con Lou (el contador) sobre la meta de la organización, descubren que la razón por la que la empresa está mal es porque están descuidando los parámetros básicos para saber si la empresa está ganando dinero, estos son el ROI (rendimiento por inversión), el beneficio neto, y la liquidez que tienen.

Cuando Lou se va, Rogo llega a la conclusión que no puede aumentar uno u otro, sino que debería aumentarlos a la vez.

Continúan los problemas con su familia, ya que cada vez pasa menos tiempo con ellos.

Capítulo 7

Alex se da cuenta de la falta que le hace a su familia (cuando su hija lo espera para entregarle sus notas) y por un momento piensa en dejar el trabajo pero despues al razonarlo detenidamente se da cuenta que muchas familias pueden quedarse en la calle así que decide a hacer todo lo posible en esos tres meses por salvar la planta y decide buscar a Jonah para consultarlo.

Capítulo 8:

Alex busca la forma de contactar a Jonah d enuevo. Al salir del trabajo se dirigen a casa de su mamá para buscar una viejo libreta de teléfonos; y logra locarlizarlo. Alex le dice que ya sabe cuál es la META de toda organización: ganar dinero, además le habla sobre los tres parametros que había comentado con Lou para saber si la empresa está ganando dinero, que eran, la utilidad neta, ROI y el flujo de efectivo y que al aumentarlos simultáneamente, daría un aumento en las utilidades.

Jonah le comenta que estos parámetros no se prestan muy bien a las operaciones cotidianas de la organización manufacturera, y que por eso ha desarrollado nuevos parámetros que expresan la meta de ganar dinero muy bien porque permiten desarrollar reglas operativas para manejar la planta. Estos son: Los Ingresos (todo lo que se vende), Los Inventarios (dinero que ha invertido y pretende vender posteriormente la compañía), y los Gastos de operación (gastos producidos).

Jonah le dice que todo lo que maneja en su planta está cubierto con esos parámetros porque a la organización se le debe ver corno un todo y no como un sólo departamento, además le dice que piense en como expresar su META en términos de los parámetros y como evaluar la productividad de la planta.

Capítulo 9:

Al otro día, cuando Alex llega a su oficina se reune con Lou, Stacey y Bob Donovan comentando los puntos de Jonah. Llegan a la conclusión que desde que hay secciones robotizadas, se acumulan stocks que no demanda el mercado, y les faltan las piezas realmente necesarias, con lo cual crecen los stocks, y los gastos de operación, y por lo tanto también el inventario.

Al final del capítulo Alex se dispone a explicarles lo que el sabe sobre la meta de su compañía.

Capítulo 10

Continuando con la junto, Alex le explica a su equipo de trabajo sigue en junta con lo tres parámetros y lo que significa cada uno llegando a la conclusión de cada uno de esas definiciones contiene la palabra dinero, throughput dinero que entra, inventario dinero que esta actualmente en el sistema y gastos de operación es el dinero que se tiene que pagar para que ocurra el throughput. Llegan a la conclusión de que cualquier dinero que se pierde es gasto de operación y cualquier inversión que se pueda vender es inventario. Además tambien concluyen que los robots son antiproductivos aunque todos habían creído que aumentaban la productividad.

Alex les acaba hablando de la situación actual de la empresa y su negro futuro, del mismo modo les da la opción de dejarlo ahora.

Por último queda por teléfono con Jonah, para verse al día siguiente en el hotel de Nueva York, donde éste se hospeda, y poder seguir hablando del tema.

Capítulo 11

Alex llega a Nueva York y se reune con Jonah. Alex le dice que necesita su ayuda para salvar la planta. Jonah le dice que que sólo podrá darle reglas o consejos que el debe adecuar a sus problemas. Continúan la charla y Jonah le dice a Alex que una planta balanceada es lo que todos los gerentes buscan pero mientras más te acercas a una planta balanceada más te acercas a la quiebra ya que el throughput baja, el inventario aumento y en consecuencia aumento el costo de manejo que es un gasto de operación. Jonah le explica que esto se debe a las combinaciones de los dos fenómenos que se encuentran en cada planta

· Los Sucesos Dependientes. (cuando un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar)

· Las Fluctuaciones Estadísticas. (aparece cuando ciertos tipos de información no se pueden predecir del todo por estar sujetas a estas fluctuaciones).

Por último Jonah comenta que la mayoría de los factores críticos para dirigir una planta con éxito no pueden ser determinados de forma exactamente.

Capítulo 12

Alex llega a su casa y su esposa Julie sigue enojada con él. Después de una charla profunda, Alex le promete que le dedicará más tiempo y que tratará de llegar temprano.

Capítulo 13:

Alex se va de excursión con su hijo y los scouts. Cuando llegan allí, los demás padres desaparecen y se queda solamente él con toda la legión de niños. Mientras caminan observa desde atrás que se van abriendo huecos en la fila, esto le recuerda las palabras de Jonah en Nueva York, e intenta establecer una similitud entre esa fila de niños y los procesos de producción en su fábrica. De repente se da cuenta que las fluctuaciones (en este caso las diferentes velocidades a las que van los niños), no se compensan con el tiempo, sino que se acumulan, es decir, se acumula la lentitud, con todo esto llega a la conclusión que la dependencia (velocidad que marca el primer niño de la fila) limita las oportunidades de que se produzcan fluctuaciones hacia arriba, por encima de la media. Nunca el segundo niño por mucho que corra podrá seguir haciéndolo de forma indefinida, ya que al poco tiempo se tendrá que parar para no chocarse con el primero de la fila.

Al final deduce que lo que sucede en su fábrica es que sube el inventario, los ingresos bajan y probablemente los gastos de operación también suban.

Capítulo 14

Mientras se detiene para desayunar a Alex se le ocurre una forma de comprobar si como le contó Jonah una fábrica equilibrada es la que está más cercana a su quiebra, se inventa un juego con dados y cerillas, y le ayudan unos chicos, con esto intenta similar la cadena de producción de una fábrica de verdad. Cuando llevan unas 20 rondas se da cuenta de que cada evento dependen del anterior y de que las fluctuaciones cambiarias no se pueden predecir, entonces se da cuenta de que era cierto lo que decía Jonah que una planta balanceada no sirve y que, al tratar de balancearla, lo único que se logra es aumentar los gastos de operación, aumentar los inventarios y disminuir el throughput que es lo que les está pasando en la planta.

Capítulo 15:

Después de comer, continúan la excursión, sin embargo, ahora los espacios entre cada niño son más grandes y para poder quitar los espacios se debe correr mucho y hacer más esfuerzos.

Alex decide colocar a Herbie delante de él y ve que el chico le obliga a retrasar su paso, decide ponerlo el primero del grupo, con esto Alex consigue que sea un grupo compacte, pero demasiado lento. Alex se da cuenta que la mochila de el chico es demasiado pesada para él, y decide repartir su peso entre todo el grupo, de este modo acelera el paso y consigue que el grupo sea compacto, o le que sería igual en la fábrica, reduce los inventarios y aumentan bastante los ingresos.

Al anochecer llegan y acampan en el barranco del Diablo.

Capítulo 16:

Al llegar de la excursión, Alex descubre que Julie se había ido por un tiempo dejandolo con la responsabilidad de sus hijos para que entendiera mejor la situacion y reflexionara más sobres fu familia. Alex tiene que ir a casa de sus padre para recoger a su pequeña hija Sharon.

Capitulo 17

Alex llega a su trabajo y se le hace un pedido por 100 subensambles que se necesitan para antes de la 5 de la tarde. De no esta completos y para ese horario era mejor que no se tomara la molestia de enviarlos.

En teoría no tendría porque haber problemas ya que ese producto pasa por dos secciones, una de operarios que producen 25 u/h y otra mecanizada de también una producción máxima de 25 u/h. Pese esto la producción de la primera sección no resulta constante y esto entorpece la segunda.

Al llegar al fin de la jornada el pedido no logra enviarse, pero queda más o menos listo para el día siguiente. Alex le comenta a Bob la necesidad de renovar la política de incentivos.

Capítulo 18:

Al dejar la fábrica y llegar a casa se entera que Julie ha hablada con los niños, pero que aún no está segura de querer volver o divorciarse.

Cuando Alex regresa a la fábrica reúne a Bob, Stacey, Lou y Ralph, y repasan como va la situación, llegan a la conclusión que lo más correcto sería llamar a Jonah, para que les indicase por donde deben seguir actuando. Así lo hacen y este les revela dos parámetros más que deberían examinar; las máquinas que tienen cuellos de botella y las que no:

· CUELLO DE BOTELLA: El cual es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de él.

· NO CUELLO DE BOTELLA: Es cualquier recurso cuya capacidad sea mayor a la demanda que hay de el.

También les dice que no debe balancearse la capacidad con demanda, lo que hay que hacer es balancear el flujo de producto con la demanda de mercado. La idea es hacer que el FLUJO a través del CUELLO DE BOTELLA sea igual a la demanda de mercado.

Entre todos se ponen a buscar los cuellos de botella, y encuentran dos: la máquina NCX-10 y el departamento de tratamiento térmico.

Capítulo 19:

Alex habla con Jonah y le pide que visite la planta para ayudarlos, Jonah accede, Alex sale de casa de su madre, donde deja a los niños y va a buscar a Jonah al aeropuerto. Cuando llegan a la fábrica se reúne con el equipo de Alex, examinan la fábrica mientras Alex le explica como lo dirigen y lo tienen estructurado todo. Jonah observa los CUELLOS DE BOTELLA y les dice que de éstos depende que se entreguen los pedidos a tiempo, por lo tanto deben apresurar el tiempo que tardan en el proceso, porque cada hora perdida en un CUELLO DE BOTELLA, afecta a todo el sistema y les da consejos para esto:

1. Revisar las partes que entran al CUELLO DE BOTELLA para ver si están bien y no tener que regresarlas cuando ya paso por el proceso y se desperdició tiempo.

2. Procesar sólo las partes que se necesitan en el presente y no las que se necesitarán en meses.

3. Mandar algunas partes a una maquiladora para que el CUELLO DE BOTELLA pueda con partes.

4. Restringir los descansos para comer en los CUELLOS DE BOTELLA.

Capítulo 20:

Alex, intenta hablar con su Julie que se encuentra en casa de sus padres pero la madre de ella le impide hablar y le cuelga.

Convoca a una reunion en donde deciden comenzar a poner en práctica algunos de los consejos de Jonah. Llegan a la conclusión de que deben hacer algo para hacer más rápidos los cuellos de botella y deciden separar las partes más urgentes, es decir las que llevan más tiempo de retraso e irlas procesando primero estas y al final las menos urgentes, otra medida fue poner un inspector de calidad antes de que las partes entrarán al cuello de botella y revisar que sólo entren las partes sin defecto, y suspender los descansos para la comida en la máquina NCX-10 y el departamento térmico osea en los cuello de botella.

Al final del día Alex decide ir a la casa de los padres de Julie para hablar con ella. Consigue tener una pequeña charla con ella y consigue ablandarla, pero ella no está segura y vuelve corriendo a casa de sus padres.

Capítulo 21:

Stacey y Ralph preparan la lista de pedidos atrasados ordenados desde lo que tenían más días de vencimiento a los que tenían menos días. Se hizo además una lista para el tratamiento térmico y la NCX-10 en cuanto a que partes tiene que procesar cada uno y en que orden. Se acordó que primero la del pedido más atrasado y así sucesivamente, y se les explicó a los supervisores de cada uno de los Cuello de Botella que debían seguir la lista y trabajar sólo con lo que está en la lista. Después de esto Alex se reúne con Mike O’Donnell, líder de los sindicatos, y quedan en que este le llamará cuando sepa lo que deciden los sindicatos.

A la tarde Alex se va a examinar como va la NCX-10, y la encuentra parada porque no encontraban las piezas para un pedido, Bob le explica que era un error de un empleado el cual no sabía si eran importantes y las había almacenado. Para que esto no volviese a ocurrir Alex decide reunirse con los empleados y explicarles que las piezas para la NCX-10 y el tratamiento térmico. Igualmente les explica que periódicamente se les pasaran unas circulares donde se les dirá como van los resultados, después Bob les explica que las etiquetadas en rojo (piezas) tienen máxima prioridad y las etiquetadas en verde menos, y que en caso de haber dos partidas en rojo a la vez comenzarán por la que tengan el número más bajo.Los sindicatos aceptan.

Capítulo 22:

Al parecer los consejos de Jonah está dando buenos resultados, los pedidos atrasados se van reduciendo considerablemente.

Alex implementa otra medida la cual consiste en marcar con una etiqueta dorada las partes, después de que estas son terminadas por los cuellos de botella paro darles atención especial. Esto permitirá identificarlas más fácil y que lleguen a montajes y sean embarcados.

Bob Donovan llama a Alex y le muestra una máquina antigua (la Zmemga) que le ha dejado un amigo de otra fábrica, solamente pagando el transporte, y que junto a las que ellos tienen sería un gran soporte para la NCX-10, aunque trabajan más despacio, darían más capacidad a ese cuello de botella de procesar más rápido.

Capítulo 23:

Ralph descubre que el departamento de tratamiento térmico esta siendo muy lento para sacar las partes. Alex observa que el tercer turno es mucho más productivo que los otros dos, y Mike Haley (supervisor del tercer turno) le comenta los “trucos” que utilizan sus hombres, y las ideas que se le han ocurrido para que aún sea más rápido el proceso. Alex queda impresionado y le cambia de turno para que dirija los del día, y que los ingenieros le ayuden a plasmar sus ideas.

Alex también habla con Bob para que controle también a la gente de la NCX-10, y que no excedan del tiempo exacto para cada pieza. Además a trabajar la Zmegma y las otras máquinas y manda a maquilar las partes que deben pasar por el tratamiento térmico que no se alcanzan a tratar.

Por otro lado, las citas de Alex con Julie han ido bastante bien y parece que comienzan a entenderse de nuevo.

Capítulo 24:

El viernes es un gran día para la central, todo parece marchar sobre ruedas ya que han subido mucha las ventas y los beneficios, y toda la directiva y los empleados más afines lo celebran. Alex y su equipo brindan por que en un mes han superado el envío de pedidos considerablemente y el inventario de productos en proceso ha disminuido un 12%.

Stacey habla con Alex y le dice que hay nuevos cuellos de botella ya que al hacer más productivos los Cuellos de Botella ha puesto más demanda en los otros centros de trabajo y ha sido mayor que la capacidad de este centro. Alex le dice a Stacey que averigüe más acerca de esto.

Alex vuelve a hablar con Jonah y le cuento todas las medidas que han tomado, y de los nuevos cuellos de botella, Jonah le dice que irá otra vez a la planta.

Capítulo 25:

Jonah llego a la planta y le explican el problema de los nuevos cuellos de Botella, después de analizarlo éste comprendió lo sucedido. En su afán por no tener a ningún trabajador parado les había conducido a una superproducción de piezas marcadas en rojo y un abandono total de las verdes, eso había creado montañas de piezas rojas. Jonah les explica las cuatro relaciones básicas entre las máquinas con cuellos de botella y las que no:

1) Y ® X 3) Y® M 4) Y® PRODUCTO A

2) X® Y X® O X® PRODUCTO B

Donde x = máquina con cuello de botella.

Donde Y = máquina sin cuello de botella.

Capítulo 26:

Alex se encuentra en casa por la noche y está intentando hallar el sistema correcto. Al otro día durante una discusción a Ralph se le ocurre que podían controlar el tiempo que tardan en necesitarse las etiquetadas en rojo y así saber cuando Stacey deberá comenzar a producir más piezas rojas para ensamblar a las verdes.

Jonah le pide a Ralph que resuelva sus problemas con los inventarios de los no cuellos de botella, aunque esto le cueste algo más.

Pese que la solución a la que llegan comienza por una posible caída de rendimientos deciden ponerse manos a la obra.

Capítulo 27:

En este capitulo, Alex tiene una junta de consejo en donde se habla de la mejora de la planta. Bill Peach le da la palabra a Alex ya que su planta ha mejorado mucho. Alex dice que los inventarios han bajado mucho, el flujo de la planta ha incrementado su velocidad, sobre la nivelación de las eficiencias, y lo mejor: se ha hecho desaparecer los pedidos atrasados y están al corriente con los embarques. Alex habla con Peach y le pregunta sobre el cierre de la planta, Bill le dice que ha sido un mes bueno pero que para no cerrar la planta necesita mínimo un incremento de un 15% de la utilidad neta para el próximo mes.

Cuando sale de allí se pasa por casa de Ada, y esta con sus hijos y su mujer, Alex y Julie hablan tendidamente de su situación y quedan para el sábado siguiente.

Capítulo 28:

Jonah llama a Alex al anochecer, sobre “el siguiente paso lógico”. Éste consiste en dividir por la mitad el tamaño de los lotes en los no cuellos de botella. Con lo que aumentaría su cash flow. Con esta medida se reduciría a la mitad el tiempo de procesar un lote, esto reduciría también los tiempos de hacer cola y espera, se reduciría mitad el tiempo total que los partes pasan en la planto y el tiempo total de manufactura se condensaría. Con todo esto se aumentaría la velocidad del flujo de partes y los clientes recibirían con mayor rapidez sus pedidos lo cual sería una ventaja competitiva que aumentaría las ventas, y aunque con esto se doblaría las veces que se tendría que preparar las máquinas, esto no afectará a comparación de un hora perdida en un cuello de botella que afectaría a todo el sistema. Alex habla con su equipo y ellos están de acuerdo con esto.

Con esto podrían ofrecer mejores plazos de entrega, y tendrían ventajas sobre la competencia. Aumentarían las ganancias.

Por lo tanto los plazos de entrega serían ahora de 4, o tres semanas.

Alex habla con Jons gerente de mercadotecnia para que haga publicidad y que diga que los productos estarán en seis semanas, con lo que aumentará la demanda.

Capítulo 29:

Alex queda con Julie y vuelven a dormir juntos en su casa, pero este no puede dormir y recuerda la reunión de equipo que tubo el día anterior, en la que hubo cosas malas y buenas. Al reducir a la mitad los lotes, los rendimientos se permanecieron estacionados, y el personal más ocupado, las piezas pueden ser trasladadas en menos tiempo, se dispersaron los tiempos muertos, y el inventario se redujo bajo mínimos.

A la mañana siguiente Lou le dice que le puede ayudar con los costes, actualizando los resultados a la media de solo los dos anteriores meses. Jons le habla a Alex diciéndole que un cliente importante llamo haciendo un pedido de mil piezas en dos semanas pero que dará mucha utilidad. Alex, después de estudiarlo a fondo con su equipo, lo acepta acordando una entrega a plazos

Capítulo 30:

Alex, tiene una reunión programada, con su equipo, empieza preguntando que tal se está sirviendo el pedido de Burnside, y está resultando un éxito.

El flujo de la planta es bueno y se logró una mejora de un 17%.

Al día siguiente recibe dos cartas de Bill Peach, en una le felicita por el éxito de Burnside, y en la segunda le pide un informe detallado sobre la fábrica. En un principio estan llegando a su meta, “ganar dinero”.Por desgracia, hubo un error, ya que al realizar una auditoría en la planta se percatan que Lou cambió la base de los costos. Al volver a calcular con la base de los costos antigua, solo se mostró un incremento del 12.8% . Alex está preocupado, pero el pedido esta saliendo muy bien. Al final del capitulo, el señor Burnside felicita a todos en la planta por haber entregado en tan poco tiempo y en forma óptima, el pedido especial. Además les asegura que a seguir haciendo ese pedido siempre.

Al día siguiente Alex tiene que estar en las oficinas centrales para presentar el informe, pero antes, esa noche pasa por casa de los padres de Julie, y después de una larga charla acerca de sus sentimientos y sus errores firman definitivamente la paz.

Capítulo 31:

Alex llega por la mañana a la reunión en la sede central de la division. Al llegar a la sala se encuentra que Bill Peach no está presente. Alex les explica a Smyth y Cravitz (otros funcionarios de la división) que aunque el costo por pieza subiera, las ganancias han aumentado tambien les comenta acerca de los cuellos de botella y todos las medidas, pero ellos se niegan a prestar atención a la exposición y a las razones que da en el informe para haber hecho los cambios en el sistema de la fábrica ya que estan convencidos que la planta está mal por el aumento en los costos.Al salir de la reunión Alex habla con Bill, el cual le comunica que en un corto plazo de tiempo será ascendido a Director de División, debido a sus logros.

Alex habla con Jonah y le explica lo sucedido, de igual modo le pide ayuda futura, para poder afrontar el nuevo cargo. Jonch lo felicita y le dice que el siguiente paso es averiguar qué técnicas se necesitan para dirigir y administrar eficazmente.

Capítulo 32:

Alex y Julie van a cenar a un restaurante, Alex, le comenta sobre la influencia que Jonah ha ha tenido en él y en su equipo, y sobre el método lógico con el que pudieron salir de la grave crisis en la fábrica. Tambien le dice que aunque al principio quería que Jonah le dijera todo, fue mejor que solo lo guiara y que mediante el trabajo en equipo, todos en la empresa hayan encontrado las respuestas. De esta forma todos estuvieron convencidos y dispuestos a cambiar. Julie también opina que es un gran método y que se asimila al que han utilizado ellos para solucionar los problemas que había en su matrimonio.

Capítulo 33:

Lou habla con Alex sobre datos contables que algunas veces crean confusión, ya que al bajar los inventarios, tambien bajan los activos haciendo parecer esto como pérdidas pero en realidad esto era algo bueno ya que se disminuía el costo de materiales que no servían y que ocupaban espacio estando guardados. Además esto agiliza los procesos en la organización. Alex decide ascender a Lou al nivel divisional.

Posteriormente se reúne todo el equipo y Alex les informa sobre el cargo que ocupará ahora, igualmente les ofrece puestos en la compañía de responsabilidad, ya que después del abismo que han superado juntos, los necesita a su lado. Bob es ascendido como Director de la Fábrica. Stacey es ascendida como jefe de producción, y acorde con su cargo, se encargara de informar que los CCR de la fábrica están quedándose reducidos (recursos con limitación de capacidad). En lo que se refiere a Ralph, éste me ha pedido poder continuar con el equipo y dedicarse a diseñar programas que puedan ayudar a Bob, Stacey, Lou, cada uno con sus diferentes necesidades.

Capítulo 34:

En este capitulo, Alex sigue el consejo que le da Julie acerca de juntarse otra vez con su equipo para entre todos encontrar que debe hacer como gerente de división.

Al día siguiente reúne al equipo y les pide que dediquen las tardes de los próximos dos meses a ayudarle a dirigir la división. . Todos están de acuerdo en que debe averiguar los hechos por medio de una junta con su personal, para tener un panorama general de como está la situación. De esta forma tendría una idea de como piensan, que opiniones tienen y que soluciones darían a los problemas que se pueden plantear, además de aprender las políticas de cada fábrica.

De esta forma conseguiría una visión global de la división, y no llenaría a la gente con enormes informes.

Capítulo 35:

Al otro día, Alex tiene una junta con su equipo. Ralph comienza la reunión comentado que ha pensado mucho acerca de tener datos, ya que el piensa que el clasificarlos y ordenarlos es muy útil, siempre y cuando se siga un orden intrínseco es decir, un orden que ya existe. Esto se los explica mediante las relaciones de los elementos químicos al contarles como los químicos trataron de clasificarlos hasta que uno llamado Mendeliev los clasifico intrínsecamente y esa es la actual tabla de los elementos químicos. Todos quedan convencidos pero todavía no saben como se revela el orden intrínseco.

Capítulo 36:

Alex y su equipo están preocupados, ya que aunque toda está bien en la fábrica hay algunos pedidos un poco problemáticos, les preocupa si van a poder con las tres plantas Durante la reunión deciden marcarse la misma meta “ganar dinero” y a partir de ahí seguir el siguiente orden de preferencias: valor generado a partir de las ventas, el inventario, gastos operativos.

Al seguir charlando, se dan cuenta de que el éxito de una fábrica es 'Un Proceso de Mejoramiento Continuo', que no se debe hacer un solo esfuerzo y pensar que ya salió todo bien, sino que se debe seguir este proceso.Para dirigir la división con este esquima acordan una serie de pasos:

Identificar los cuellos de botella que puedan haber. Decidir cual es la forma más correcta y adecuada de explotarlos. Subordinar, como se hacieron en la planta las demás operaciones a los cuellos de botella para que no se produzca un exceso de inventario. Encontrar si hay algunas máquinas que puedan ayudar a las que tienen cuellos de botella en la producción y así mejorar tiempos. Y por último si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de botella se para, comenzar de nuevo en el paso 1.

Capítulo 37:

Alex y su equipo están preocupados ya que se han dado cuento de que la naturaleza de las restricciones han cambiado y esperan ver un cambio en la forma en cómo operan las no restricciones. Stacey se da cuenta cómo las restricciones han cambiado, y llegan a la conclusión que en el tercer paso falla algo, el sistema que utilizan de procesar primero las piezas rojas, luego las verdes,... hace que los huecos en el proceso sean demasiado grandes, por esto deciden cambiar el sistema de etiquetas y que los pedidos se hagan en cuanto lleguen. De este modo se dan cuenta que la fábrica tiene una capacidad sobrante del 20% en los cuellos de botella. Con la cual podría hacerse de mas mercado. Alex tiene una entrevista con con Johnny Jons para conseguir pedidos y así, utilizar la capacidad sobrante.

Capítulo 38:

A la mañana siguien Johnny les comenta a Alex y su equipo que la organizacion esta en una época baja, y no tienen pedidos que ofrecerles, pero recuerda que hace un tiempo rechazó un pedido francés, porque se lo pedían por debajo de los costos de producción. Dick ayudante de Jons le dice que Djangler (el cliente francés) no tiene relación con los clientes regulares, por lo cual sería dificil que se enteraran que se le haría un descuento de acuerdo al volumen que pidiera. Examinándolo vieron que en su fábrica era productivo, y el pedido sería acepatdo si fuera realmente grande.

Por la noche Alex habla como cada noche con Julie, y le explica todo con el mayor detalle que le es posible, además le comenta que “es su mejor consejera...”

Capítulo 39:

En este capitulo Bill Peach le habla a Alex y lo felicita por los resultados obtenidos el mes pasado, y quedan donde comenzará su nuevo trabajo el siguiente mes. Además Bill le pide que vaya a su oficina para que le expliquee algunas cosas que desea conocer para comprender los indicadores.

Posteriormente se reúne con todo su equipo, ya que le han informado que los pedidos se están retrasando, y al final del mes podría suponer una pérdida de cerca de un millón de dólares. Parece que han absorbido más pedidos de la cuenta. Descubren que el problema radica en la reducción del inventario frente los cuellos de botella, acción que supone acabar este inventario cuando se paran los no cuellos de botella.

La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material de los pedidos más urgentes una semana antes y el resto dos semanas después para así asegurarse que los cuellos de botella no se pararán.

Capítulo 40:

Después de ir a visitar las plantas Alex y su equipo pueden percatarse que la división no está muy bien. La mejor es la planta de Bob, ya que se logro hacer frente a la situación y controlarla con éxito antes de que los clientes se quejaran.

Después de charlar llegan a la conclusión de que lo mejor es vislumbrar la verdadera filosofía de la división. El camino a tomar sería más o menos igual que en su planta, se tomarían los cinco pasos que aplicaron en la planta para la división, pero deben encontrar las técnicas requeridas para llevar a cabo esos pasos. Después notan que lo que se necesita es un proceso de pensamiento que los haga ver que es lo que esta sucediendo en la división. Este procesos debe responder a las preguntas

· ¿Qué cambiar?

· ¿En qué dirección deben producirse los cambios?

· ¿Cómo provocar el cambio?

Finalmente Lou se levanta decidido y le dice a Alex que ellos deben y pueden ser sus propios Jonahs. Es así como Alex entiende porque Jonah se negó a seguir aconsejándolos, para que aprendieran a ser sus propios consejeros y a tomar las mejores decisiones solos, sin ayuda del exterior.

CONCLUSIONES

El libro de la meta trata acerca de los problemas de una planta manufacturera y las dificultades a las que el gerente de ésta se enfrenta. Todo comienza cuando los altos directivos de la organización se dan cuenta de lo poco productiva e ineficiente que esta siendo la planta. Es por ello que deciden ponerle un ultimátum al gerente de la misma, el cual consistía en que se tenía que aumentar la rentabilidad de la misma en un 15% con un plazo de 3 meses, dado que sino se tendría que cerrar, ya que en lugar de que la empresa estuviera generando utilidades, estaba perdiendo dinero y provocando con ello fallas que afectaban a toda la organización. Ante esta situación, el gerente de la empresa se ve en la necesidad de analizar la forma en que se estaban haciendo las cosas dentro la planta, para de esa forma tratar de corregir las fallas que se estuvieran dando dentro la misma y poder solucionarlas, logrando con esto mejorar y evitar el cierre definitivo de la misma, el cual ocasionaría graves daños para los trabajadores.

De igual forma en el libro, se plantea toda la problemática familiar que el gerente de la empresa llega a tener, cuando se enfrenta a una serie de problemas organizacionales los cuales le provocan dificultades a nivel personal tales como la desintegración de su familia y el poco conocimiento acerca de sus hijos.

Su vida se ve afectada por los problemas que tiene en el trabajo, los cuales lo absorben completamente y lo llevan a tomar como prioridad el tratar de salvar a su empresa, olvidándose de todo lo demás que gira a su alrededor.

Es así como el libro se empieza a desarrollar y conforme vamos avanzando en éste, nos podemos dar cuenta como el libro trata de abordar la problemática que puede sufrir una empresa que no se esta sabiendo dirigir pero desde un punto de vista menos teórico y más planteada como una novela, la cual trata de darle vida a una serie de personajes, los cuales tienen una vida en la que tratan de explicar tanto su vida personal como la profesional en donde ambas partes están muy relacionadas.

Es de esta forma como la trama se empieza a desarrollar, con la preocupación del gerente por tratar de encontrar una solución para su empresa, es de esa forma como un día por casualidad encuentra a su ex profesor de física, el cual le plantea que lo primero que necesita saber para poder rescatar a su empresa consiste en conocer cual es la meta de la misma.

De esta forma es como el libro poco a poco va dejando ver que su principal objetivo es ser una herramienta útil para todos aquellos administradores que deseen aprender a dirigir su empresa de una mejor manera.

De ese modo es como descubrimos que la meta de toda organización de manera simple y sin ningún tipo de adorno, es ganar dinero. La meta tanto de la empresa que plantea el libro, como de todas las demás que existen es el de ganar dinero de una forma sostenida. Pero para que esto se pueda dar se necesita cubrir una serie de factores, los cuales no impidan esto.

Para conocer si la empresa esta ganando o no dinero se cuenta con una serie de términos contables que determinan esto, dichos indicadores se conocen como: ROI (retorno de la inversión), la utilidad neta y la liquidez.

Es decir todo esto se puede entender mediante la razón financiera vista en clase, la cual es la rentabilidad que consiste en dividir la utilidad neta entre el activo total (inversión) y de esa forma poder conocer si la empresa esta generando o no utilidad a través de la inversión.

Así como también mediante la razón de liquidez, la cual consiste en restar el activo circulante menos inventario y eso dividirlo entre el pasivo circulante y de esta forma poder conocer las veces que la empresa tiene la capacidad para poder usar su dinero en diversas oportunidades que se le pueda presentar a la empresa.

De igual forma, existe una serie de factores que son piezas claves dentro de la empresa y los cuales son indicadores que pueden controlarse y de esa forma poder hacer que el funcionamiento y desempeño de la corporación sea mejor. Estos son:

Los inventarios (todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender).

El throughput (la velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas) y

Los gastos de operación (todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en throughput).

Estos tres factores, nos ayudan a tratar de explicar como la empresa puede llegar a su meta, es decir “ganar dinero”, pero para poder hacer eso, se deben de seguir ciertos parámetros, los cuales consisten en

Son estos tres factores los que el gerente de la planta analiza para poder tratar de solucionar el problema que tiene. Para ello es que tiene que conocer detalladamente los mismos.

Los tres conceptos están ampliamente relacionados entre sí y cualquier cambio en alguno de éstos modifica a los demás. Es por ello que se debe de encontrar un punto en que un cambio en cualquier de éstos sea benéfico para toda la organización.

Al comenzar a analizarlos se topa con diversos problemas que se están dando en el área de producción, dichos problemas se conocen como restricciones.

Es importante señalar que restricción no es sinónimo de recurso escaso, ya que no existe ninguna compañía que tenga una cantidad infinita de recursos. Es por ello que restricción debe entenderse como criterios de decisión erróneos, los cuales impiden que la meta se pueda conseguir.

Las restricciones a las que se enfrenta el gerente de la planta se conocen como “cuellos de botella”, es decir elementos que conforman el proceso productivo pero debido a una mala planeación de su funcionamiento y de los recursos que tienen que ser destinados para estos, provocan que toda la producción sea mucho más lenta.

Las restricciones en el caso del libro son equipos o maquinas que se utilizan para producir las piezas que la empresa se encarga de vender. En el libro se habla acerca de una maquinaria, la cual tiene demasiado material acumulado (materia prima en proceso), la cual excede su desempeño y por tanto la materia permanece mucho tiempo detenida en dicho lugar y provoca que las demás zonas se encuentren ociosas. Todo esto trae consigo retrasos en los pedidos que genera el enojo de los clientes, los cuales prefieren evitar la compra disminuyendo el throughput.

De esto se deriva una seria interrogante, la cual consiste en ¿Cómo hacer para aumentar el throughput, eliminar los cuellos de botella y reducir los inventarios?

Para poder contestar a esta pregunta, lo primero que se tiene que saber es que los cuellos de botellas son elementos que no están funcionando correctamente dentro de la empresa y los cuales llevan a tener una seria reducción en la productividad, debido a que éstos son los causantes de que existan zonas de conflicto dentro del área de producción.

Los cuellos de botella son ocasionados por una falta de planeación en la producción y por tanto se ocasiona que la materia prima circule libremente sin un orden especifico, que contribuya ha mejorar el nivel de productividad de la planta y lograr ser mucho más eficiente. Es por tanto que para poder eliminarlos, lo primero es identificarlos y una vez sabiendo cual es el problema, entonces se debe de proceder a analizar la forma en que la producción debe de planearse para que esta zona “conflicto” no cause ningún retraso en la producción entera.

Una vez que los cuellos de botella han sido controlados, entonces la producción debe de fluir de manera correcta.

Otro punto que se debe de tratar de solucionar, para poder alcanzar la meta de la empresa, es reducir los gastos de operación. Es importante destacar que la mano de obra es un gasto; sin embargo el que la mano de obra este ociosa en determinados momentos no implica que se este desperdiciando, ya que en una empresa esto llega a suceder, ya que no se puede tener a los empleados todo el tiempo ocupados, debido a que si esto ocurre se lleva a que los empleados traten de hacer alguna actividad para no estar desocupados y con ello producir cosas que no se necesitan puesto que no se cuenta con los clientes necesarios como para realizar la venta.

Por último para tratar de aumentar el throughput, se deben de realizar una serie de estrategias, las cuales permitan crear confianza y lealtad entre los clientes hacia nuestro producto, es decir hacer que nuestro producto se distinga en algún sentido de los demás productos, lo cual haga que las personas lo prefieran por encima de los demás.

Se debe de tratar de hacer que las personas conozcan nuestro producto por la calidad que ofrece, o por la rapidez en la entrega y de esa manera tratar de crear una ventaja competitiva, la cual nos de la oportunidad de sobresalir en el mercado y con ello ganar participación y poder tratar de aumentar las ventas.

En el caso del libro, lo que se trato de hacer fue crear nuevamente confianza en el cliente haciendo las entregas mucho más rápido que los competidores, ganando con esto mayores cuentas.

Bibliografía

Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox

La Meta

Segunda Edición 2002

Editorial Castillo

CUESTIONARIO DE “LA META”

1. ¿Quién es el autor de la teoría de las restricciones y la fecha en que fue publicada?

El autor de la teoría de las restricciones es Eliyahu M. Goldratt y su fecha de publicación fue en el 2003.

2. ¿En qué consiste la teoría de las restricciones?

Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

3. ¿Qué es un cuello de botella?

Recurso cuya capacidad es menor o igual a la demanda ejercida sobre él.

4. ¿Cuál es la meta de las empresas?

Ganar dinero por haber incrementado la utilidad neta, al tiempo que incrementamos el rendimiento sobre la inversión, y simultáneamente se incrementa el flujo de efectivo.

5. ¿Qué es la productividad?

Es el acto de acercar a la empresa a su meta.

6. ¿Por qué producir más no es productividad?

Porque una compañía no sobreviviría si lo único que hiciera fuera fabricar productos para llenar las bodegas. Se tienen que vende las cosas para ganar dinero, que es la meta de las empresas y además productividad son todas las acciones que acercan a la empresa a su meta y producir no la acerca.

7. ¿Qué es el troughput?

Es el dinero que entra a la empresa.

8. ¿Cómo se mide la velocidad del troughput?

Con la velocidad a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas.

9. ¿Qué es la mejora continua?

Es un sistema de pasos que nos van a permitir el no quedarnos obsoletos con los avances en nuestro negocio.

10. ¿Cuáles son los pasos de la mejora continua?

· Paso 1: Identificar los cuellos de botella.

· Paso2: Decidir cómo explotar los cuellos de botella.

· Paso 3: Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.

2° CUESTIONARIO

QUE ES EL R O I ?
QUE ES EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO?
CUALES SON LAS VENTAJAS DE REDUCIR INVENTARIOS?
QUE ES EL SISTEMA DE COSTEO POR ACTIVIDADES?
QUE ES EL PENSAMIENTO SISTEMICO?
COMO SE ELIMINAN LAS RESTRICCIONES?
QUE SE ENTIENDE POR CAPACIDAD INSTALADA Y POR CAPACIDAD APROVECHADA
EXPLICAR LA RAZON DE LA DIFERENCIA ENTRE LA CAPACIDAD INSTALADA Y LA APROVECHADA
DAR UN EJEMPLO DE RESTRICCION ENDOGENA Y OTRO DE EXOGENA
DAR UN EJEMPLO DE CÓMO INFLUYE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES EN LA VIDA PERSONAL

2° CUESTIONARIO

¿QUÉ ES EL R O I?

Retorno sobre la inversión. Métrica financiera de rentabilidad que muestra el número de veces que una inversión retornará a la empresa en determinado período de tiempo. Relaciona las utilidades con el rendimiento obtenido en la inversión. Se calcula dividiendo el beneficio antes de intereses pero después de impuestos entre el valor contable de los activos operativos de la empresa

¿QUÉ ES EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO?

Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona “Just In Time“, cuya traducción podemos denotar como “Justo A Tiempo“. Y precisamente la denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: “las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente“.

Resumiendo podríamos decir, que el JIT es una metodología empleada en la gestión de producción cuyo objetivo fundamental es la eliminación de pérdidas, considerándose como tales, entre otras, partes rechazadas, niveles excesivos de inventario, manejo excesivo de materiales y, tiempos de preparación y cambio prolongados.

Tal como se escucha el control de inventarios justo a tiempo, es la idea de que se adquieren los inventarios y se insertan en la producción en el momento en que se necesitan. Esto requiere de compras muy eficientes, proveedores muy confiables y un sistema eficiente de manejo de inventarios.

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE REDUCIR INVENTARIOS?

Reduciendo el inventario se minimiza la inversión y de esta manera se pueden invertir los recursos en otros proyectos aceptables, de otro modo no se podría financiar.

Los inventarios forman un enlace entre la producción y la venta de un producto. Como sabemos existen tres tipos de éstos, los cuáles son el inventario de materia prima, de productos en proceso y el de productos terminados.

El hecho de reducir el inventario de manera eficaz representa las además de las ya mencionadas las siguientes:

· Al implica un costo generalmente alto (almacenamiento, manejo y rendimiento), con la reducción de inventarios este se ve claramente disminuido.

· El peligro de obsolescencia disminuye

¿QUÉ ES EL SISTEMA DE COSTEO POR ACTIVIDADES?

El Método de "Costos Basados en Actividades" (ABC.) mide el costo y desempeño de las actividades. El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de las empresas y permite la visión de ellas por actividad. Sus principales objetivos son los siguientes:

Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un negocio o entidad.
Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la contabilidad gerencial.
Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de satisfacción y eliminar el desperdicio en actividades operativas.
Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación de utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas

¿QUÉ ES EL PENSAMIENTO SISTEMICO?

El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa.

Así, el Enfoque Sistémico aplicado a las organizaciones plantea una visión inter, multi y transdisciplinaria que le ayudará a analizar a la empresa de manera integral permitiéndole identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. Así mismo, viendo a la organización como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos viables en el tiempo.

¿COMO SE ELIMINAN LAS RESTRICCIONES?

La 'Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Esta basado en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza el dilucidad los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.

Los cinco pasos esenciales el razonamiento de la teoría de las restricciones son:

Paso 1 : IDENTIFICAR la (s) restricción (es) del sistema. ¿Que o Cuales son los cuellos de botella?.

Paso 2 : EXPLOTAR las restricciones del sistema como forma de actuar reconociendo que el rendimiento esta gobernado por la velocidad de las restricciones.
Paso 3 : SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior, encontrado diferentes y mejores maneras de que las restricciones funcionen y eliminando las tareas que no se necesitan.

Paso 4 : ELEVAR la(s) restricción (s) dentro del sistema, de tal forma que todo el sistema entienda su importancia y trabaje para conseguir más que aisladamente.
Paso 5 : Si en un paso anterior la restricción se rompe, regresar al paso1, en un proceso continuo de mejora. Recuerde que las restricciones originales pueden cambiar.

¿QUé SE ENTIENDE POR CAPACIDAD INSTALADA Y POR CAPACIDAD APROVECHADA ¿

La capacidad instalada es un término que se usa para hacer referencia al volumen de producción que puede obtenerse en un período determinado en una cierta rama de actividad. Se relaciona estrechamente con las inversiones realizadas: la capacidad instalada depende del conjunto de bienes de capital que la industria posee, determinando por lo tanto un límite a la oferta que existe en un momento dado.

Por otro lado se encuentra la capacidad aprovechada que es la capacidad instalada de la que la empresa se esta beneficiando, es decir, es la parte de la capacidad del conjunto de bienes y de capital que se están explotando para lograr la meta de la empresa.

EXPLICAR LA RAZON DE LA DIFERENCIA ENTRE LA CAPACIDAD INSTALADA Y LA APROVECHADA

La diferencia ente la capacidad instalada y la aprovechada es que en la primera son todos los recursos con los que cuenta la empresa, como su nombre lo dice es la capacidad instala son las instalaciones y no solo me refiero al edificio sino también al conjunto de bienes de capital que la industria posee, en cambio la capacidad aprovechada es la parte del conjunto de bienes de capital que la industria aprovecha, utiliza para llegara su meta.

DAR UN EJEMPLO DE RESTRICCION ENDOGENA Y OTRO DE EXOGENA

Una restricción endógena es cuando la restricción se origina dentro de la fábrica, un claro ejemplo sería cuando se tiene un proceso en la producción pero uno de los empleados no puede ir al mismo paso que los demás, entonces el proceso se vuelve mas lento porque con este empleado se esta disminuyendo la velocidad de producción total.

Una restricción exógena es la que se da fuera de la fábrica, un ejemplo de esto sería el mercado, cuando no se tienen suficientes ventas; la restricción es el Mercado y por lo tanto debemos aplicar las herramientas de la Teoría de las restricciones correspondientes para explotar, subordinar y luego elevar esa restricción. El proceso es siempre el mismo, independientemente de cuál sea la restricción.

DAR UN EJEMPLO DE CÓMO INFLUYE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES EN LA VIDA PERSONAL

Un claro ejemplo se da cuando trabajas y los trabajos se retrasan mucho porque uno de tus compañeros es una persona muy lenta entonces necesitas:

Paso 1 : IDENTIFICAR la restricción, es decir al compañero que es muy lento.

Paso 2 : EXPLOTAR las restricciones reconociendo que el rendimiento esta gobernado por la velocidad de las restricciones (del compañero más lento)
Paso 3 : SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior, encontrado diferentes y mejores maneras de que las restricciones funcionen y eliminando las tareas que no se necesitan.

Paso 4 : ELEVAR la restricción dentro del sistema, de tal forma que todo el sistema entienda su importancia y trabaje para conseguir más que aisladamente.
Paso 5 : Si en un paso anterior la restricción se rompe, regresar al paso1, en un proceso continuo de mejora.

DIAGNOSTICO, AUDITORIA, ACTIVIDADES Y POLITICAS...

Diagnóstico

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

El diagnóstico es el procedimiento con el que se identifica una enfermedad.

2.1 Elementos de un diagnóstico

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:

Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.
2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación).
3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema.

Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:

1. El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
2. El almacenamiento apropiado de los datos.
3. El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

2.2 La auditoría administrativa como herramienta de diagnóstico

La Auditoría Administrativa se concidera una herramienta del Diagnostico ya que permite analizar y valorar la situación de una organización con el propósito de precisar en dónde está determinar hacia dónde va (análisis del ámbito producto-mercado y del vector de crecimiento, que implica conocer la situación real y las alternativas que tiene para crecer y competir) de acuerdo a la administración actual; lo cual permitirá revisarla y, en su caso, modificarla.

La Auditoría Administrativa es la revisión objetiva, metódica y completa, de la satisfacción de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a su estructura y la participación individual de los integrantes de la institución.

Objetivo: Explicar los elementos de un diagnóstico

Formular y exponer un diagnóstico:

Preventivo y/o correctivo de una empresa

Actividades en clase: Presentación del trabajo de investigación de los elementos de un diagnóstico

Sesión de preguntas y respuestas

Sobre la auditoria administrativa

TEMA 3

Elementos de un diagnóstico

3.1 Análisis del medio ambiente

Visualizar, analizar y actuar ante las condiciones de los diferentes escenarios económicos y multiculturales para detectar oportunidades y amenazas, así como las fortalezas y debilidades de la organización.

3.2 Detección de oportunidades y

amenazas

3.3 Análisis de fortalezas y

debilidades

Objetivo: Identificar las estrategias de negocios que se llevan a cabo en las empresas donde trabajan en equipo y analizar experiencia y participación llevadas en la empresa, así como exposición y discusión de sus planes de vida

Actividades en clase: Reporte de la visita a una empresa establecida

Elaborar un diagnóstico de dicha empresa y del plan de vida que han venido realizando

CASOS PRACTICOS DE LOS TEMAS 1,2,3

ENSAYO DE LO QUE ES MISIÓN, VISION, FILOSOFIA, VALORES, ASI COMO DE LOS ELEMENTOS DEL DIAGNOSTICO, DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS

REPORTE DE LECTURAS EN CLASE PARA DISCUTIR

MAPAS CONCEPTUALES DE LOS CONCEPTOS MAS RELEVANTES

TEMA 4

Estrategia de la unidad de negocios y corporativa.

4.1 Unidad estratégica de

Negocios

El concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) tiene tres características:

· Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compañia.

· Tiene sus propios competidores.

· La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados

4.2 Trabajo en equipo

Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aquí la clave para que ésto se logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo en equipo.

Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado "trabajo en equipo".

· "Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida", según Katzenbach y K. Smith.

· "El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general", según Luis Riquelme Fritz.

· "Toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes áreas, departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visión de la empresa, su misión y objetivos es el norte de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes", según Alfonso Cruz Novoa (Universidad Católica de Chile).

· "Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la empresa", según Olman Martínez, Presidente, Universidad de las Ventas.

Ahora bien, cabe señalar que independiente de cuál sea la definición correcta, hay claras diferencias entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de trabajo.

Por su parte, el trabajo en equipo está más relacionado con los procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos.

Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades y funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales.

Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.

Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atención exclusivamente en:

· Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una mayor productividad y mejora en los resultados.

· Las tareas, olvidando los resultados y sólo centrándose en los procesos.

· Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que dejaría de lado la calidad por cantidad.

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

· Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.

· Tratándose de seres con capacidad de razocinio, es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas.

· Se logra la integración de metas específicas en una meta común.

· Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.

· Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.

· Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les resulta grato.

DESVENTAJAS:

· Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.

· Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo.

· Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.

CARACTERISTICAS:

· Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.

· La influencia de un líder debe provocar resultados positivos.

· El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar.

· Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes)

· Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."

REQUISITOS:

· PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa.

· ORGANIZACIÓN: La entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden según habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir, cómo lo van a hacer para lograr los objetivos.

· DIRECCION: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos, financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las metas específicas para alcanzar el objetivo central.

· CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí un papel fundamental.

· OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.

· INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con recursos humanos, tal como se planteó antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En síntesis, se torna pertinente destacar la colaboración entre todos.

· COMUNICACIÓN: El poder tener una buena comunicación es la clave del entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algún problema con un colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto al desempeño de cierta función, entonces lo consultamos a quien es debido, en definitiva, es importante que fluya una información fidedigna y útil.

· CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones: información confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad.

· COMPRENSION: Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, hará que el equipo perdure por más tiempo.

· COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna forma), es lógico que surjan equipos pequeños con el propósito de complementarse. Por ejemplo. habrá un departamento de sistemas en donde todos manejarán de forma más erudita todo lo relativo a la computación. Ahora bien, si el rubro de la organización es de fabricación y distribución de softwares, dicho departamento tendrá que complementar sus operaciones con el departamento de despachos.

· COMPROMISO: Es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como si fuera algo propio.

· CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitación en los recursos, se requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que tenemos una pequeña empresa, estamos recién comenzando y hay muchos papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es perforarlos y acudir a las antiguas técnicas de amarrar la documentación aprovechando los orificios del papeleo.

· OPTIMISMO: Muchos quizás con la situación presentada a priori (falta de archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo.

· VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer nada, ya sea, por holgazanería, problemas emocionales, no siente motivación por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo, de alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro trabajo, se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo.

· EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: Tal como se mencionó en alguna de las unidades de Liderazgo, eficacia sólo contempla lograr los objetivos, mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y con menos recursos.

· CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos físicos como psicológicos, es decir, en lo físico importa el entorno en donde se labora, que sea confortable, con buena iluminación, calefacción y/o ventilación según corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo de la función a desempeñar. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con lo básico para hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar

4.3 Conformación del equipo

Al igual que muchas cosas en la vida, un equipo, de igual forma posee un ciclo de vida, cuyas etapas son:

· CONOCIMIENTO: Al reunirse dos o más personas, ya estamos frente a un grupo, el cual, comenzará por conocerse mutuamente: ¿Cuál es tu nombre? ¿A qué te dedicas? ¿Dónde vives? etc.

· INTEGRACION: Si sus intereses, gustos y necesidades son semejantes, lo más probable es que se reúnan con más frecuencia. Por ejemplo. En una sala de universidad, llega el profesor y les solicita realizar un determinado trabajo con quienes deseen, en un grupo de no más de 5 personas. A raíz de ésto, se juntan quienes tienen mayor afinidad. Si resulta, continuarán reuniéndose para trabajos futuros.

· PERMANENCIA: En tanto las personas se sigan entendiendo, su grupo tendrá una mayor duración y pasará a una fase de amistad, en caso contrario, dejará de existir.

De todo, podemos destacar que trabajar en grupo es relativamente fácil, en cambio en equipo, es mucho más complicado, pues debe considerarse el hecho de coordinar funciones desempeñadas por personas con diferencias de diversa índole, obligadas a hacerlo y relacionadas de manera formal en pro de conseguir un objetivo central

4.4 Portafolio de productos y

servicios

4.5 Curva de experiencia

La curva de experiencia. La misma desempeña un papel fundamental, pero no el único, en los efectos de la experiencia. La curva del experiencia se refiere a los avances que se producen en la productividad de los trabajadores. Los trabajadores aprenden a hacer su trabajo con mayor eficiencia. De acuerdo a la Ley de Wright “para cualquier operación que se repita, el tiempo medio necesario para la operación disminuirá en una fracción fija conforme se duplique el número de repeticiones”.

4.6 Matriz de experiencia-

participación

La Matriz de Crecimiento - Participación (BCG)

Durante la década de los años 60´s se desarrollaron varias técnicas para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas técnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos. Vamos a esbozar una de las técnicas más usadas, la cual es identificada como creación de The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento - participación.

La matriz crecimiento - participación se basa en dos dimensiones principales:

· El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.

· La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.

Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual tiene tres características:

· Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compañia.

· Tiene sus propios competidores

· La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados.

La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:

· La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria.

· El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.

La matriz crecimiento-participación parte del principio que está operando la curva de experiencia y que la empresa con la participación de mercado más grande es a la vez lider en costos totales bajos.

La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendrá una posición diferente de flujo de fondos, una administración diferente para cada una de ellas y una posición de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN´s se categorizan, según el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogación, vacas lecheras y perros. Sus características son las siguientes:

Estrellas

· Alta participación relativa en el mercado

· Mercado de alto crecimiento

· Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento

· Utilidades significativas

Signos de Interrogación (llamados también Gatos Salvajes o Niños Problema)

· Baja participación en el mercado

· Mercados creciendo rápidamente

· Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento

· Generadores débiles de efectivo

· La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio

Vacas Lecheras

· Alta participación en el mercado

· Mercados de crecimiento lento

· Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado

· Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios

· Márgenes de utilidad altos

Perros

· Baja participación en el mercado

· Mercados de crecimiento lento

· Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas

· Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

Ubicadas la UEN´s dentro de la matriz crecimiento-participación, el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordeñarlos o eliminarlos. El análisis de las UEN´s no debe hacerse en forma estática. El escenario debe ser dinámico para ver donde estaban las UEN´s en el pasado, donde están ahora y donde se prevée que estén en el futuro. Las UEN´s con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogación, pasan luego a ser estrellas, se convierten después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.

La matriz crecimiento-participación fundamentalmente es una herramienta útil de diagnóstico para establecer la posición competitiva de un negocio, pero es a partir de allí cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de análisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UEN´s.

Objetivo: Discutir la importancia de las alianzas comerciales y las estrategias de diversificación dentro de las empresas

Actividad en clase: Cuadro sinóptico de su plan de vida.

Mapa conceptual de lo que son los principales elementos en la unidad de negocios y corporativa.

Ensayo sobre el trabajo en equipo.

TEMA 5

ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia es el conjunto de decisiones y acciones que, tras adaptar los recursos existentes a la evolución prevista del entorno, pretenden, a medio o largo plazo, alcanzar unos objetivos.

Partiendo de la existencia de objetivos estratégicos a alcanzar a medio plazo, el proceso de elaboración de una estrategia o planificación estratégica incluye las siguientes actividades:

Análisis de la información interna y externa para elaborar el DAFO.
Previsión de evolución de los entornos (elemento básico de riesgo).
Identificación y evaluación de alternativas estratégicas con las acciones a tomar para conseguir el objetivo previsto. Revisar la factibilidad de los objetivos.
Selección y formulación de la estrategia básica.
Elaboración de políticas y estrategias funcionales.
Preparación de planes tácticos de acción que incluyen una serie de decisiones sobre los recursos de la empresa

5.1 Análisis del sector

5.2 Campo de acción

5.3Identificación del Segmento del mercado

5.4Estrategias genéricas

_ Liderazgo

_ Enfoque de costo

_ Diferenciación

Objetivo: Identificar y analizar las estrategias corporativas y del mercado

Actividades en clase: Trabajo de investigación

Ensayo sobre la competencia y la mercadotecnia.

TEMA 6

DECISIONES ESTRATEGICAS

6.1 A nivel de unidad de negocios y corporativo

El ser humano está permanentemente obligado a tomar desiciones. En el plano personal como profesional, su éxito está determinado en parte por sus aciertos o desacieros. Las organizaciones, como agrupaciones humanas, no escapan a este proceso.

Conducir bien una organización supone decidir correctamente. Pero la desición en sí misma es producto de un proceso de reflexión que involucra diversas actividades. Esta reflexión sistemática, ordenada, abarca lo que conocemos como planificación. Entendida así la planificación constituye una herramienta metodológica e instrumental que contribuye a mejorar la calidad de las desiciones. Ahora bien, la estrategia es, en sentido amplio, la filosofía que desde el sistema político se transmite a toda organización, utilizando el pensamiento estratégico, que combina el análisis con la intuición y la creación.

Así podemos decir que la planificación estratégica dentro de una organización es la herramienta de administración que permite a los ejecutivos enfrentar los negocios de mañana mediante el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos. Además aporta a la empresa muchas otras cosas valiosas, sin embargo, la más importante es desarrollar la capacidad para enfrentar el cambio (el cambio de los negocios de hoy a los de mañana).

Después de lo investigado podría decirse que este método consta esencialmente de las siguientes actividades:

1) Objetivos (referente a cuales son los objetivos o fines que se persiguen).

2) Formulación de estrategias (Que es un proceso de desiciones secuenciales que indica la guía de acción para conseguir los objetivos de la organización).

3) Proceso de implementación (Cuando se implementa una estrategia es fundamental concebir una estructura organizacional y un sistema de rutinas y prácticas administrativas adecuadas).

4) Proceso de evaluación estratégica (Es aquella fase en que los altos ejecutivos determinan si su elección estratégica, tal como se ha implementado, está

alcanzando los objetivos que la empresa se ha prefijado).

En definitiva, podemos decir que la planificación estratégica es un método para desarrollar las aptitudes y procedimientos necesarios para la eficaz administración de los negocios futuros, permitiendo así el camino óptimo que va de los negocios de hoy a los de mañana.

6.2 Integración vertical y horizontal

La integración horizontal es una teoría de propiedad y control. Es una estrategia utilizada por una corporación que busca vender un tipo de producto en numerosos mercados. Para alcanzar esta cobertura de mercado, se crean multitud de empresas subsidiarias. Cada una comercializa el producto para un segmento de mercado o para un área diferente. Esto es lo que se llama integración horizontal de marketing. La integración horizontal de producción se produce cuando una compañía tiene plantas en diferentes puntos produciendo productos similares. Es mucho más común la integración horizontal en marketing, que en producción. Contrasta con la integración vertical.

Un monopolio creado a través de integración horizontal se llama monopolio horizontal.

La integración vertical es una teoría que describe un estilo de propiedad y control. Las compañías integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño. Generalmente, los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad común. Contrasta con la integración horizontal. El ejemplo clásico de la integración vertical es el de las empresas petroleras: una misma empresa puede reunir bajo su control tareas tan disímiles como la exploración, la perforación, producción, transporte, refinación, comercialización, distribución comercial y venta al detal de los productos que procesa. En el campo de la agroindustria también son muy frecuentes los casos de integración vertical. Una empresa azucarera, por ejemplo, puede estar en manos de una compañía que tiene sus propias plantaciones de caña de azúcar, sus ingenios o centrales azucareras, fábricas de ron y de otras bebidas y licores, sus marcas comerciales y sus propios medios de transporte.

Un monopolio producido a través de integración vertical se llama monopolio vertical

Existen tres variedades de integración vertical: integración vertical hacia atrás, hacia delante y compensada.

En la integración vertical hacia atrás, la compañía crea subsidiarias que producen algunos de los materiales utilizados en la fabricación de sus productos. Por ejemplo, una compañía automovilísitca puede poseer una empresa de neumáticos, una de vidrio y una de metal. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final.
En la integración vertical hacia delante, la compañía establece subsidiarias que distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio consumo. Como ejemplo, sería un estudio de cine que poseyera una cadena de teatros.
En la integración vertical compensada, la empresa establece subsidiarias que le suministran materiales a la vez que distribuyen los productos fabricados.

6.3 Estrategia de diversificación

La diversificación es una estrategia arriesgada puesto que incluye una salida simultánea de productos y mercados familiares, frente a la estrategia de expansión de penetración en el mercado (crecimiento del negocio en el mismo producto mercado), de desarrollo del mercado (crecimiento en base de búsqueda de nuevos mercados con el mismo producto) o de desarrollo del producto (crecimiento a través de ofrecer nuevos productos al mismo mercado). Dado que la decisión de diversificar o no, representa un hito importante en el desarrollo de la empresa será útil el estudiar, de forma general, las razones por las cuáles diversifican las empresas.

1. Las empresas diversifican cuando no pueden alcanzar sus objetivos dentro del ámbito productomercado por la expansión. En el área de los objetivos de rentabilidad a corto y a largo plazo la causa puede ser la saturación del mercado, el declive general de la demanda, las presiones competitivas o la obsolescencia de la línea de productos. En el área del objetivo flexibilidad la causa puede ser una parte desproporcionadamente grande de las ventas a un solo cliente, un mercado o base tecnológica generalmente reducido, o la influencia de las nuevas tecnologías en el campo productomercado de la empresa.

2. Una empresa puede diversificar porque el disponible retenido excede las necesidades totales de expansión. La rentabilidad que se puede obtener de los recursos líquidos (bancos, acciones) generalmente es más bajo que el de operaciones. Puede haber presiones para que la empresa invierta el dinero de una manera más rentable.

3. Las empresas diversifican cuando las oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad que las oportunidades expansivas. Esto puede ocurrir cuando las oportunidades de diversificación son lo suficientemente atractivas para compensar su inherente menor sinergia, o cuando la sinergia no se considera importante y por tanto las ventajas de expansión de la sinergia sobre las de la diversificación no son significativas.

4. Las empresas podrán diversificar cuando la información disponible no es lo suficientemente fiable para hacer una comparación concluyente entre expansión y diversificación. Esto sucede muy a menudo, ya que las empresas tienen mucha más información respecto a proyectos de expansión que respecto al vasto campo externo de la diversificación.

Desde el punto de vista de las empresas de distribución comercial, la estrategia de diversificación comercial consiste en la entrada de una empresa distribuidora en nuevas líneas de actividad. Esta estrategia se puede llevar a cabo bien mediante desarrollo interno, o bien mediante adquisiciones. Las razones que mueven a una empresa de distribución comercial a iniciar una estrategia de diversificación pueden concretarse en las tres siguientes (Muñiz, 1995, pp. 2022):

1. Deseo de aprovechar los recursos y habilidades de la empresa (activos intangibles como conocimientos del personal de la empresa; activos tangibles como redes de distribución; sinergias en la comunicación; aprovisionamiento más voluminoso que otorga un mayor poder de negociación; imagen de marca de la empresa, etc.).

2. Búsqueda de nuevos negocios ante la mala perspectiva de los actuales. Esta es una de las principales motivaciones de la búsqueda de crecimiento en las empresas de distribución detallista de alimentación. De esta manera se reduciría la dependencia de este sector cuyo futuro es incierto. En este sentido, en todos los países europeos, y a medida que el desarrollo económico permite un incremento de la renta, el porcentaje que el gasto en alimentación representa sobre el gasto total del consumidor es decreciente. El incremento de la renta se destina a necesidades menos básicas (actividades más lúdicas y de ocio, como cultura, viajes, etc.) . Todo ello puede dar lugar a una saturación de la demanda, bajo crecimiento y rentabilidad, y aumento de intensidad de la competencia.

3. Requerimientos legales que limitan la expansión de determinadas fórmulas comerciales. En este sentido, la Ley 7/1996, de Ordenación del Comercio Minorista limita la apertura de grandes superficies en nuestro país de forma general, así como determinadas legislaciones autonómicas, que aún ponen más trabas para la expansión de determinadas fórmulas comerciales.

La diversificación comercial de una empresa de distribución puede tener diferentes niveles en función a la proximidad o alejamiento de su negocio básico. En este sentido, se pueden distinguir tres niveles de actuación:

1. Diversificación en otros formatos comerciales relacionados con el negocio básico.

2. Diversificación en otros sectores comerciales.

3. Diversificación en sectores no relacionados (no comerciales).

El primer nivel consiste en la diversificación en otros formatos comerciales relacionados con el negocio básico, teniendo como objetivo cubrir necesidades de consumo distintas de las que representa su fórmula originaria. En esta situación el riesgo inherente al cambio de negocio distinto del básico se minimiza, ya que se aprovechan los recursos y habilidades de la empresa, debido a realizarse la diversificación en ámbitos de gran proximidad al negocio básico. En este sentido, las principales empresas de hipermercados asentadas en España se han introducido en el formato del descuento y del supermercado en los últimos años .

El segundo nivel consiste en la diversificación hacia otro tipo de fórmulas comerciales con un dominio distinto al negocio básico. Dicho movimiento está encaminado a cubrir necesidades de consumo comercial totalmente distintas, como por ejemplo, la introducción de un distribuidor de productos alimenticios en el sector textil, deporte, bricolaje, juguetes, hogar, etc. En este sentido, se pueden citar como ejemplos en el sector deporte a Decathlon de Alcampo, en el sector de bricolaje a Bricoma de Carrefour y en el sector de accesorios de automóvil a Feu Vert de Carrefour y a Norauto de Alcampo. Debido al alejamiento del negocio básico, la diversificación en otros sectores comerciales diferentes al negocio básico supone asumir un riesgo más elevado por parte de las empresas.

Finalmente, el tercer nivel consiste en entrar en sectores no relacionados con la actividad comercial. En este caso, el riesgo puede ser muy elevado al no poder convalidarse siempre las habilidades y el saber hacer de la empresa distribuidora en este nuevo ámbito. Las empresas de distribución comercial que operan en España han utilizado esta última estrategia de forma limitada. La diversificación menos relacionada con el negocio básico en las empresas de distribución comercial que operan en España se encamina principalmente hacia actividades complementarias a la puramente comercial o hacia actividades de apoyo. En este sentido, una empresa de distribución minorista podría diversificarse hacia actividades de apoyo, introduciéndose en el sector mayorista (Punto Cash, de Carrefour), en el sector financiero, fundamentalmente para gestionar tarjetas de compra (Financiera El Corte Inglés, del grupo El Corte Inglés); en el sector inmobiliario (Centros de Neorestauración, de Carrefour), en el sector de embalajes (Ecoembalajes España, de Carrefour); y también podría diversificarse hacia actividades complementarias, como agencias de viajes (Viajes Alcampo; Viajes Eroski; Viajes Carrefour) o restauración (Restaurantes Gofy, de Carrefour; Flunch y Pizza Thai, de Alcampo).

6.4 Redes y relaciones interorganizacionales

Las redes interorganizacionales (RIOs) se constituyen en la actualidad como una nueva práctica empresarial que pretende agrupar empresas y formar en ellas alianzas estratégicas que se basen principalmente en la negociación permanente. A rasgos generales, podríamos afirmar que el potencial éxito de este tipo de estructuras se basa en una sinergia nacida entre empresas y ya no entre personas, llevando los beneficios de la misma, a un nuevo nivel.

El hecho de que las empresas se encuentren en red, no genera la posibilidad de que pierdan su autonomía. Si bien las redes interorganizacionales, en muchos casos, adoptan la estructura de una cadena de valor (Red Vertical), en muchos otros, se generan sobre empresas competidoras, con el mismo producto e inclusive con el mismo mercado (Red Horizontal). En este último caso, no cabe duda que las empresas se siguen manteniendo independientes y optan por conformar una red debido a los acuerdos, estrategias, estructuras y operaciones que surgen de la misma y que les pueden resultar beneficiosas en materia de conseguir sus objetivos empresariales.

Es así entonces, que una red interorganizacional (RIO) puede quedar definida como: Una estructura sistémica formal, integrada por un conjunto de organizaciones que interactúan y conforman, mediante la transferencia de información y tecnología y el intercambio de bienes y servicios, un armazón base para el funcionamiento coordinado y equilibrado de las mismas, el cual permita su evolución y el completo desarrollo de la región en la que operan.

Existen diferentes grados de interrelación entre las empresas que conforman una red. En primer lugar, tenemos el Grado 1, caracterizado por la creación de una sede o empresa común. En segundo lugar, tenemos el Grado 2, caracterizado por la creación de enlaces ad hoc entre las socias. Por último, el Grado 3, caracterizado por llegar a una integración independiente total, en el que las actividades, procesos, etc de las socias se encuentran muy relacionados. Una red interorganizacional no sigue un proceso que la lleve del Grado 1 al Grado 2 y de éste al Grado 3, sino que puede partir de cualquier tipo de interrelación. Empero, el grado de interrelación más recomendable es el Grado 3.

1. FORMACIÓN DE REDES INTERORGANIZACIONALES (RIOs)

La formación de redes interorganizacionales no es una tarea sencilla, pues se deben tomar en consideración una serie de factores exógenos (fuera de la empresa) y endógenos (dentro de al empresa) que determinan el éxito o el fracaso de la estructura.

Los Condicionantes

Son cuatro elementos externos que influyen fuertemente en el surgimiento de una red interorganizacional:

Estrategia.- Influye en la red interorganizacional facilitando la creación de una estructura interdependiente que permita conseguir los objetivos de la red y los intereses de cada socia. A partir de la sinergia que se crea en la estructura, las empresas podrán dedicarse mejor a las actividades que realizan mejor.
Ambiente.- Influye en la red interorganizacional a partir de los continuos cambios que se vienen dando en el contexto de las organizaciones modernas que practican la mejora sustancial de las relaciones con los proveedores, clientes, sindicatos, etc.
Tecnología.- Influye en la red interorganizacional mediante la tecnología de la información y las comunicaciones (TICs), la cual brinda la estructura necesaria para la red y el dinamismo de las relaciones de sus socias.
Cultura.- Influye en la red interorganizacional a partir de la premisa de que toda organización tiene su propia cultura, entonces, es indispensable para el éxito de la red, la conciliación de las diferencias culturales entre las socias.

Los Componentes

Son ocho elementos internos que influyen fuertemente en diseño y operacionalización de una red interorganizacional:

1. Departamentalización.- Busca la adopción de un agrupamiento por procesos de negocio. En este sentido, se deben establecer aquellos procesos más importantes y su jerarquía, aquellos que deban ser responsabilidad de toda la red y aquellos responsabilidad de la empresa misma.
2. Actividades de Línea Asesoría.- Busca la interacción de las empresas de la red a partir del uso de células de procesos de negocios caracterizadas principalmente por ofrecer un alto grado de integración y flexibilidad. Se debe asignar competencias a las células y determinar los roles de las socias en cada una de ellas.
3. Descripción de Actividades.- Busca incrementar la flexibilidad y el empowerment de las células de procesos de negocios. Asimismo, plantea la creación de indicadores de desempeño para medir los resultados de las tares, actividades, etc realizadas en la célula.
4. Cadena Jerárquica.- Busca la creación de una estructura jerárquica plana que de privilegio no a las funciones mas sí a la integración de procesos de negocios. Tiene que ver con el establecimiento de una jerarquía dentro de la red y la relación formada entre sus socias
5. Centralización/Descentralización.- Busca una descentralización de la toma de decisiones asignando responsabilidad y autonomía a las células. En este sentido, sólo las decisiones de nivel estratégico serán tomadas en la central y el resto de decisiones tácticas y operativas recaerán sobre los encargados para ello.
6. Amplitud Administrativa.- Busca una estructura en red que sea dinámica, en la cual, la jefatura de las células sea temporal y rotativa.
7. Comunicación.- Busca una comunicación integrada a todo nivel, basada en el soporte de las tecnologías de la comunicación e información tipo intranet o internet, lo que permite actuar al instante.
8. Capacidad decisoria.- Busca una toma de decisiones de mayor frecuencia, rapidez y complejidad en ambientes cambiantes. En una red, la toma de decisiones debe realizarse conjuntamente con clientes, proveedores, competidores, etc. De esta manera, serán de carácter más flexible e integrado.

6.5 Alianzas estratégicas

La Alianza Estratégica es uno de los principales instrumentos que deberán utilizar las organizaciones para resolver exitosamente los desafíos planteados por la Globalización y Competitividad.

La Alianza Estratégica es un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al diálogo y a la detección de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.

Para su realización, hay que cambiar nuestra mentalidad y volver a mirar el escenario que nos rodea, para reevaluar a enemigos, amigos y desconocidos, buscando aquello que a nosotros nos conviene y que a ellos también les podría convenir.

6.6 Estrategia de desinversión

La estrategia de desinversión se basa en la venta de una división o una parte de la organización. Con frecuencia, la desinversión se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas.

La desinversión puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organización se deshaga de negocios no rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las demás actividades de la empresa.

La estrategia de desinversión es aplicable cuando:

Cuando la organización ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que necesita.
Cuando una división, para ser competitiva, necesita más recursos de los que puede proporcionarle la compañía
Cuando una división es la responsable de los malos resultados de la organización entera.
Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esta situación se puede dar a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes.
Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y éste no se puede obtener en otras fuentes razonables.
Cuando las leyes antimonopólicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organización.

Objetivo: Identificar las ventajas competitivas que se llevan en la empresa, así también las ventajas de su plan de vida en cuanto a competencias con los demás para tomar decisiones adecuadas que permitan el logro eficaz de los objetivos.

Actividades en clase: Mapa conceptual

Sesión de preguntas y respuestas

Ensayo de la lectura del libro

Comentarios de la lectura de la revista por internet de gestiopolis

Reporte del caso práctico

TEMA 7

VENTAJAS COMPETITIVAS

7.1 Local

7.2 Regional

7.3 Nacional

7.4 Alcances mundiales

7.5 la globalización

7.6 la regionalización

Michael Porter llevó a cabo una investigación para analizar el origen o causa de la competitividad de las naciones. Su objetivo final era desarrollar un marco conceptual que sirviera tanto para orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como para la formulación de políticas industriales orientadas a promover la competitividad de una nación.

Para enfocar su investigación, Porter postuló tres preguntas básicas;

¿Por qué tienen éxito algunas naciones en industrias internacionalmente competitivas?
¿Qué influencia tiene una nación sobre la competitividad de sus diferentes industrias o segmentos industriales?
¿Por qué las empresas de diferentes naciones eligen estrategias particulares?

Para responder a estas interrogantes, Porter consideró cuatro premisas clave:

El nivel de competencia y los factores que generan ventajas competitivas difieren ampliamente de industria a industria (inclusive entre los distintos segmentos industriales).
Las empresas generan y conservan sus ventajas competitivas primordialmente a través de la innovación.
Las empresas que crean ventajas competitivas en una industria en particular, son las que consistentemente mantienen un enfoque innovador, oportuno y agresivo y explotan los beneficios que esto genera.
Es típico de las empresas globales internacionalmente competitivas, realizar parte de sus actividades de la cadena de valor fuera de sus países de origen, capitalizando así los beneficios que derivan del hecho de disponer de una red internacional.

Tradicionalmente, la competitividad de un país se había explicado a través de la teoría clásica de ventajas competitivas, la cual pone el énfasis exclusivamente en la abundancia de recursos naturales y factores de producción. A fines de los ochenta esta teoría, que en rigor no es útil para explicar el desarrollo económico de ninguna economía industrializada, se reveló como empíricamente falsa y contradictoria. Amén de que antes ya habían surgido elaboraciones teóricas alternativas que se hallan bien documentadas por la historia del análisis económico. La competencia en los mercados no es perfecta; tanto empresas como gobiernos pueden actuar estratégicamente afectando los flujos comerciales y, por tanto, el nivel de riqueza de una nación. En consecuencia, también pueden sufrir alteración las condiciones del mercado y la competitividad de las industrias.

Dos factores, uno de carácter práctico y otro intelectual, introdujeron la búsqueda y aparición de nuevas teorías que trataban de explicar la competitividad y el comercio internacional. De una parte, la naturaleza esencialmente imperfecta de la competencia en los mercados (predominio de oligopolios, monopolios, oligopsonios y monopsonios) y, de otra, lo inadecuado del paradigma de las ventajas comparativas. Surgieron así nuevas explicaciones acerca de la competitividad. Algunos la entienden como un fenómeno macroeconómico; otros argumentan que depende de la disposición de la fuerza de trabajo barata y abundante; otra teoría aduce la presencia de un intercambio desigual entre "Centro" y la "Periferia" (Amin, 1971; Emanuel, 1969). Lo curioso es que varios países otrora "subdesarrollados" (Corea del Sur, Taiwán, Singapur, etc.), han prosperado a contrapelo de algunas de las tesis de estas teorías. De igual manera, otras economías (Inglaterra, Estados Unidos), han experimentado una cierta involución en algunas áreas productivas, demostrando así el carácter no lineal del desarrollo de la competitividad.

Ahora bien, ¿qué es realmente la competitividad y cómo se define? La principal meta económica de una nación es elevar en forma constante y creciente el nivel de vida de su población (Smith, 1776). Esto no depende de la noción amorfa de competitividad nacional, sino de la productividad con que se utilicen los elementos de producción o insumos (mano de obra y capital), de tal suerte que los recursos de una nación sean maximizados. Lo anterior lo realizan las industrias o empresas de una nación, y se establece un lazo de unión entre la competitividad del país y la capacidad de sus industrias para competir exitosamente en mercados internacionales.

La única forma de mantener una ventaja competitiva a nivel internacional es actualizando y revolucionando constantemente las condiciones técnicas de producción. Las empresas deben evitar actitudes conformistas y mejorar permanentemente su cadena de valor. Esta conducta innovadora deberá enfocarse hacia los factores críticos de éxito; desarrollar tecnologías de proceso propias, diferenciación de productos, reputación de marca, relaciones y servicios a clientes. Naturalmente, esto requiere un incremento sistemático de la inversión de capital, tanto en instalaciones físicas, planta y equipo, como en investigación y desarrollo especializados y en mercadotecnia.

La primera fuerza rectora de esta evolución es la innovación, ya que esto permite que las ventajas competitivas sean sostenibles en el largo plazo. A través de la innovación las empresas desarrollan nuevas bases para competir, o encuentran mejores formas para hacerlo quedando obsoletos los esquemas tradicionales. Sin embargo, como Porter señala: "la innovación requiere un ambiente de tensión, presión, necesidad y aún adversidad. El temor a perder algo es a menudo más poderoso que la esperanza de ganarlo" (Porter, 1990, pp. 78-83, passim). La innovación siempre es el resultado de un esfuerzo sobrehumano, sin embargo, tradicionalmente resulta en algo que finalmente parece mundano e incremental.

Al tratar de explicar y establecer por qué las empresas de algunas naciones tienden a la innovación constante y buscan siempre nuevas bases que generen ventajas competitivas, Porter introdujo conceptos interesantes que ameritan un escrutinio más detallado.

Su teoría respaldada por los innumerables casos estudiados durante su investigación, sugiere que los atributos de una nación moldean el entorno económico de tal forma que esto promueve o impide la creación de ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo. El marco en el que se gestan las ventajas competitivas consta de cuatro atributos: Condiciones de los factores: Condiciones de la demanda: Empresas relacionadas horizontal y verticalmente y la Estructura y rivalidad de las industrias. Todos estos atributos conforman un sistema, al cual Porter denominó "Diamante". Dos variables auxiliares complementan el marco del análisis: el gobierno y los hechos fortuitos o causales.

Las características del diamante determinan las industrias o los segmentos industriales en los que una nación tiene las mejores oportunidades para alcanzar el éxito internacional. Las ventajas, a lo largo del diamante, son necesarias para alcanzar y mantener dicho éxito. Sin embargo, gozar de condiciones favorables en cada atributo no es prerrequisito para lograr ventajas competitivas en una industria.

Condición de Factores

El primer atributo del diamante lo constituye la condición de los factores. En este caso el concepto de la teoría económica clásica ha sido revolucionado completamente por Porter. Primeramente, el concepto neoclásico de la dotación o proporción de factores (mano de obra y capital) se concibe de un modo dinámico y no estático. Segundo, en lugar de la abundancia relativa se considera a la escasez como fuente fundamental generadora de ventajas competitivas. El razonamiento es el siguiente: La abundancia normalmente genera una actitud complaciente, mientras que ciertas desventajas selectivas contribuyen al éxito de una industria por su impacto en la estrategia, dado que propicia la innovación. Las naciones tienen éxito en aquellas industrias que son particularmente crativas e innovadoras.

Los factores pueden separarse en generales versus especializados y en básicos versus avanzados. Los factores generales son comunes a todas las industrias y por lo tanto no generan ventajas sostenibles, mientras que los factores especializados-infraestructura, investigación y desarrollo, educación, habilidades, tecnología de punta-, son específicos para cada industria o segmento. Dado el tiempo que lleva generarlos y su difícil acceso, estos factores contribuyen significativamente a la creación de ventajas competitivas sostenibles.

El desarrollo de factores básicos no requiere gran esfuerzo. Por ello son de fácil acceso para los competidores. Los factores avanzados, en cambio, requieren niveles de inversión elevados, recursos humanos sumamente calificados y una infraestructura moderna y eficiente.

Para fomentar la creación de ventajas competitivas sostenibles- y, por tanto, para elevar la competitividad nacional-, los factores que se desarrollen deberán ser avanzados y especializados.

Finalmente, Porter argumenta que muy pocos factores se heredan. Por lo menos aquellos que generan ventajas competitivas sostenibles no son factores que se puedan heredar. Así pues, los gobiernos y las industrias deben fomentar la innovación mediante la creación de factores avanzados y especializados. Esto es de particular importancia cuando se pretende superar desventajas competitivas en un contexto de integración con economías más desarrolladas, como en el caso de México.

Condiciones de la demanda

Otro atributo valioso es contar con demanda local sofisticada, ya que representa un poderoso incentivo para desarrollar una posición sólida internacionalmente. Esto estimula a las empresas a introducir nuevos productos al mercado con mayor rapidez. Los compradores locales pueden ayudar a las empresas a obtener ventajas si sus necesidades anticipan o prefiguran las tendencias de mercados globales.

La demanda se compone de tres elementos significativos: i) naturaleza de las necesidades de los clientes locales (nivel de sofisticación); ii) tamaño y patrón de crecimiento del mercado interno, iii) mecanismos a través de los cuales las necesidades de los compradores locales están relacionadas con las empresas internacionales.

La importancia de la demanda no se define por su tamaño, sino por su composición y características. La sofisticación de los productos y la oportunidad con que se introduzcan al mercado dependerán de las características de la demanda interna. Normalmente los mercados sofisticados permiten que las empresas identifiquen rápidamente las necesidades de sus compradores, y éstos, a su vez, brindan retroalimentación oportuna sobre la calidad del producto. La cuestión del volumen y dimensión de la demanda puede suplirse con exportaciones.

Empresas relacionadas y de apoyo.

Este tercer atributo genera lo que Porter denomina clusters de empresas competitivas internacionalmente, que surgen por la relación entre diferentes industrias. Las empresas nacionales se benefician cuando sus proveedores son competidores globales. La presencia de empresas horizontalmente relacionadas e internacionalmente competitivas representa una fuente importante de ventajas competitivas ; la relevancia de lo anterior es tanto mayor cuanto más interdependencia técnica exista entre las empresas integrantes de un cluster . Por ejemplo, el éxito internacional de una industria puede ejercer efectos multiplicadores sobre la demanda de un producto complementario, ya que a menudo las industrias relacionadas comparten actividades dentro de la cadena de valor, o fabrican productos complementarios.

Competencia o rivalidad interna.

El último, y probablemente más importante de los cuatro atributos, se relaciona con la intensidad de la rivalidad interna, la cual obliga a las industrias a competir en forma más agresiva, innovadora y a adoptar una actitud "global". La mayor rivalidad, determina que las empresas tiendan a expandirse a otros mercados con mayor prontitud que en aquellos países donde estos patrones no existen.

Hay un elemento adicional acerca de la rivalidad. La rivalidad interna es mucho más fuerte que la pura competencia económica tradicional. La rivalidad internacional es a menudo la excusa para el proteccionismo o la intervención gubernamental, mientras que con la rivalidad interna no existen excusas. Las reglas del juego son las mismas para todos.

Dos factores que hacen que la competencia se intensifique dentro de un país son la actitud de la gente y la estructura de capital. La conducta de la gente - motivación para trabajar y desarrollar habilidades -, por ejemplo, puede influir la disposición o habilidad de la empresa para innovar y competir internacionalmente. Y las metas de la empresa a menudo reflejan las características de los mercados de capitales nacionales y las prácticas de remuneración metas individuales versus metas de conjunto, industrias emergentes versus industrias maduras.

El Diamante

Los atributos del Diamante se refuerzan a sí mismos y constituyen un sistema dinámico. El efecto de uno de los atributos a menudo depende de la situación de los demás. El sistema es movido principalmente por dos elementos, la competencia interna y la concentración geográfica. La competencia interna promueve la innovación constante en el resto de los atributos; la concentración o proximidad geográfica, magnifica o acelera la interacción de los cuatro diferentes atributos. Mientras más local sea la competencia, más intensa será. Y entre más intensa, mejor para el conjunto de la economía.

El diamante genera un entorno fértil para la creación de empresas competitivas y promueve la agrupación en cluster de empresas globalmente competitivas. Adicionalmente, se genera un efecto en cascada hacia industrias relacionadas ya sea vertical u horizontalmente, con una tendencia a concentrarse geográficamente. Esto hace que el nivel de la competencia se incremente, se agilicen los flujos de información y acelere la dinámica del sistema. Otros dos elementos afectan también la configuración del Diamante Nacional y el nivel de ventaja competitiva: la intervención del gobierno y los fenómenos fortuitos.

Gobierno

El grado de intervención del gobierno y sus políticas juegan un papel determinante en la competitividad de un país. Porter planea que, tradicionalmente, tiente a concebirse al gobierno como un elemento esencial que proporciona ayuda a las empresas líderes y crea "campeones nacionales". Sin embargo, según su análisis, ello puede resultar en una erosión permanente de la competitividad. Otro punto de vista acepta la figura de libre mercado con una política de "laissez faire". Pero esto no contempla la necesidad de crear estructuras e instituciones sociales críticas, que no son económicamente viables -individualmente más no en conjunto-, pero que fomentarían la innovación que, de otra manera, no podrían ser creadas en un entorno competitivo.

En el argumento de Porter, el papel real del gobierno es el de servir como catalizador de la innovación y el cambio, cuestionar posiciones estáticas, forzar al sistema a mejorar constantemente e impulsar a las empresas a competir para acelerar el proceso de innovación. El gobierno deberá influir en los cuatro determinantes del diamante, crear un entorno fértil para el desarrollo de industrias nacionales competitivas a nivel internacional

El gobierno debe enfocar sus esfuerzos a la creación de factores especializados y avanzados. También puede influír en las condiciones de la demanda, con la emisión de reglamentos más rígidos sobre productos, seguridad y medio ambiente, pues esto influirá en las necesidades de los consumidores. Asimismo, la forma en que el gobierno desempeñe el papel de comprador en la economía, puede estimular o aletargar a la industria nacional. Finalmente, el gobierno debe limitar tajantemente cualquier tipo de cooperación directa entre competidores, promover tasas crecientes de inversión, especialmente en capacitación, innovación y activos fijos y rechazar tendencias monopólicas u oligopólicas, pues esto propicia mercados fértiles en los que medran empresas ineficientes que, en ocasiones, se erigen como el principal obstáculo de la innovación tecnológica (Sylos Labani, 1964).

El papel del gobierno ha sido mal interpretado con cierta frecuencia, y la razón se encuentra en la falta de entendimiento de la siguiente premisa:

"Las empresas pueden sobreponerse a cualquier desventaja en costos a través de la innovación, y ésta solamente se dará por medio de presiones del mercado y la competencia"

Sin embargo, cuando el gobierno suprime las presiones del mercado para una industria nacional, también elimina los incentivos para innovar y mejorar. Por lo tanto, según Porter, en lugar de intervenir deliberadamente en industrias específicas con políticas proteccionistas, los gobiernos deberán enfocarse a moldear los atributos de la economía nacional de tal forma que, a partir de estrategias de política económica, se generan ventajas competitivas sostenibles. Lo anterior proporcionará un ambiente fértil para la gestación de industrias competitivas internacionalmente.

Fenómenos fortuitos

Los hechos fortuitos no pueden ser controlados generalmente, pero proporcionan un fuerte estímulo para el cambio y la innovación. Crean los medios para que nuevas empresas ingresen a la industria, o para que algunas naciones se conviertan en competidoras internacionales.

Los casos fortuitos prohíjan situaciones que permiten cambios en las posiciones competitivas; sin embargo, los atributos nacionales del diamante juegan un papel importante respecto a la forma en que la nación los aprovecha. La invención y la actitud empresarial forman el núcleo de las ventajas competitivas nacionales y su formación inicial a menudo es un hecho fortuito. Aquí nuevamente los atributos de un país actúan determinadamente. Por lo tanto, lo que a primera vista parece un hecho fortuito, es el resultado de diferencias importantes en atributos nacionales.

Etapas del desarrollo competitivo

Mediante la aplicación de este marco conceptual, Porter identificó cuatro etapas del desarrollo competitivo de las naciones, a saber:

Los Factores (dotación) como impulsores de la Economía:

En esta etapa, las industrias obtienen sus ventajas principalmente de la disposición de factores básicos de la producción (mano de obra no calificada, recursos naturales, clima), o bien de la competencia vía precios y la venta de productos primarios o materias primas. Este tipo de economía proporciona una base pobre para un crecimiento sostenible de la productividad. Pocas naciones rebasan esta etapa.

La inversión como impulsora de la Economía:

La nación obtiene sus ventajas de la inversión agresiva en una escala eficiente, de instalaciones y en tecnología extranjera. El país compite en productos estandarizados y sensibles al precio. En esta etapa, las empresas ya han desarrollado la habilidad de adaptar y mejorar la tecnología extranjera y vender, así, sus propios productos en mercados externos. Estas naciones tienden a favorecer la inversión y el crecimiento económico a largo plazo, en lugar del gasto en consumo y la redistribución del ingreso.

La innovación como impulsora de la Economía

En esta etapa todos los atributos del diamante interactúan y se apoyan mutuamente. En esto reside su mayor fortaleza. Las empresas que forman la industria y las empresas colaterales, no solamente copian y mejoran otras tecnologías, sino que, fundamentalmente, también son capaces de innovar en productos y procesos y crear tecnologías y procesos propios.

La Riqueza como impulsora de la tecnología

Esta es una etapa declinante. Su fuerza motriz es la conservación de la riqueza en favor del status quo. Los niveles de inversión, la innovación y el

cambio tecnológico no constituyen prioridades de la marcha de la economía. El rango de industrias en las que las ventajas competitivas son sostenibles, se estrecha significativamente. Las fusiones y adquisiciones florecen y proliferan. Las empresas extranjeras empiezan a disminuir su participación de mercado, y si esta tendencia no cesa, puede llevar a la economía al inicio de ciclo.

La Competitividad se genera individualmente (a nivel microeconómico, industria o empresa), y no con base en agregados, o niveles macroeconómicos, como generalmente se tiende a pensar. Por lo tanto, los esfuerzos en esta dirección deberán tomar como unidad a la industria o empresa y no a la nación. La competencia se gana o se pierde en industrias específicas. La competencia entre miriadas de empresas individuales, determina el estado que guarda la economía de una nación y su habilidad para progresar.

Finalmente, Porter encuentra que el papel del gobierno es similar al de un entrenador: el gobierno puede aumentar o disminuir la ventaja competitiva, pero no puede competir él mismo con el comercio internacional. Su papel es el de forzar a cada jugador (empresa) a obtener un mejor desempeño, estableciendo estándares elevados e insistiendo en un nivel de competencia igualmente alto, lo cual redundará en sinergias a lo largo de las cadenas productivas y de valor.

Objetivo: Analizar la influencia de la globalización en la competitividad empresarial

Actividades en Clase: Sesión de preguntas y respuestas

Presentación en power point de

las alianzas y estrategias de la

empresa

Reporte de la película

TEMA 8

LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

8.1 Impacto de la estrategia

La posición competitiva de una empresa y la estrategia empresarial dictan de que forma la empresa interpreta o interactúa dentro de su ambiente. Un beneficio significativo de incorporar calidad se sustenta no en el hecho de que aportan más y mejores alternativas estratégicas, sino más bien agudeza en las percepciones empresariales de su propio ambiente. Un enfoque de calidad, altera la perspectiva empresarial del punto de vista macro a uno micro. el cambio de perspectiva es importante, debido a que desde un punto de vista macro, esencialmente una empresa no puede controlar los acontecimientos, puede solamente predecir lo que podría suceder. Sin embargo, cuando el ambiente es visto desde una micro perspectiva la empresa puede ejercer un control más significativo sobre su propio destino sin tomar en cuenta la industria.

8.2 Formas modernas de organización

8.3 Estrategia en pequeñas empresas

Hacer posible y factible la continuidad de la empresa implica verificar sinceramente cada uno de los puntos que se mencionaran a continuacion por parte del empresario, adoptando las medidas correctivas necesarias:

Falta de experiencia. La carencia de experiencia tanto en la administración de empresas, como en la actividad que se ha de desarrollar comporta un elevadísimo riesgo para los pequeños propietarios. Carecer de experiencia constituye en sí la base fundamental de todas las demás causas que llevan al fracaso. Es necesario volver a subrayar el hecho de que no basta con contar con experiencia en materia de negocios, además es necesario contar con experiencia en el ramo en particular a la cual se dedique.
Falta de dinero/capital. Es fundamental contar con la suficiente cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de préstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las operaciones básicas que la actividad en cuestión requiere. Así por ejemplo cierto tipo de actividades requieren de egresos fijos mensuales, como lo es el caso de la publicidad en diarios por parte de los negocios inmobiliarios, no disponer de los suficientes fondos para amparar dichos egresos hasta tanto las operaciones propias de la empresa permitan abonarlos sin mayores problemas, es de fundamental importancia para ocupar un lugar en el mercado.
Mala ubicación. La ubicación suele ser un factor no tenido debidamente en cuenta a la hora de comenzar determinadas actividades. Ella tiene suma importancia en cuanto a la facilidad de estacionamiento para los clientes, las características del entorno, las especialidades propias de la zona, los niveles de seguridad del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los niveles de accesibilidad entre otros. Ubicarse en el lugar incorrecto en función de la actividad constituye desde un principio un problema. Ubicarse en el mejor lugar comporta mayores gastos en concepto de alquiler y menores niveles de gastos en publicidad; razones éstas, como las anteriormente mencionadas que deben evaluarse convenientemente a la hora de evitar inconvenientes para el desarrollo de las futuras operaciones de la empresa.
Falta de enfoque. La ausencia o escaso nivel de enfoque constituye uno de las principales causas de fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en el tiempo. Ello está motivado en la incapacidad de atender eficaz y eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con los recursos humanos, ni materiales, ni dirigenciales para atenderlos de manera óptima. Generalmente ésta falta de enfoque lleva entre otras cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan artículos de baja rotación que aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan liquidez a la empresa.
Mal manejo de inventarios. Relacionado al punto anterior, como así también a la carencia de información relevante y oportuna, lleva a la empresa a acumular insumos y productos finales, o artículos de reventa en una cantidad y proporción superior a la necesaria. Este punto se relaciona también muy directamente con los altos niveles de desperdicios y despilfarros.
Excesivas inversiones en activos fijos. Querer hacer efectos demostrativos mediante costosos gastos en remodelaciones, y máquinas por encima de las necesidades y capacidades inmediatas de la empresa. Estos gastos en activos fijos quitan capacidad de liquidez. Muchas veces lo que pretende el empresario es tener lo último en materia tecnológica sin saber bien porqué. Sólo contando con importantes fondos propios, y estando motivados ellos en un efecto directo sobre los niveles de ingresos, estará justificados tales tipos y niveles de gastos.
Falencias en materia de créditos y cobranzas. No basta con diseñar buenos productos y servicios, tener buena atención a los clientes y consumidores, producir de manera excelentes los productos o servicios, y venderlos en buen numero y buen margen de rentabilidad, es fundamental en caso de vender a crédito seleccionar convenientemente los clientes, sus límites crediticios, los plazos de pago y gestionar correctamente las cobranzas. No hacer correctamente éstos últimos pasos llevará a la empresa a una situación de peligrosa iliquidez. Estos aspectos están directamente vinculadas con otras falencias de la empresa como son la falta de sistemas confiables de información interna y la falta de adaptación al entorno.
No contar con buenos sistemas de información. La información inexacta, poco confiable y fuera de tiempo, llevará a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, además de dar lugar a pésimas tomas de decisiones. Este es un aspecto fundamental a la hora tanto de evaluar el control interno, como el control de gestión y presupuestario. Ejemplo: en una empresa de con máquinas o rodados es de fundamental importancia un sistema de información que permita realizar el mantenimiento preventivo de forma tal de evitar daños en dichos activos. Las empresas que carezcan o posean información poco precisa y / o fuera de tiempo, o que contando con ella, la misma se limite a datos patrimoniales y financieros, dejando de lado datos de carácter operativo, vinculados a los procesos y niveles de satisfacción de los clientes, tendrá graves inconvenientes a la hora de adoptar decisiones efectivas, dejando a la competencia mejor informada la capacidad de quitarle participación en el mercado. El éxito en los negocios depende, entre otras cosas, de una buena gestión de su dinero, su tiempo y el activo físico de la empresa. Además, como empresario, deben elaborarse planes, trazarse estrategias y motivar al personal. Para todo ello es fundamental contar con información. Es importante que el empresario comprenda cómo la información, tanto financiera como de otra índole, es recopilada, analizada, almacenada y entregada a los efectos de tomar decisiones que garanticen la buena marcha de la firma.
Fallas en los controles internos. Las falencias en los controles internos es fundamental tanto a la hora de evitar los fraudes internos, como externos. Una importante cantidad de empresas quiebran todos los años producto de los fraudes. Este es un punto vinculado directamente con las falencias en materia de seguridad. Cabe acotar además que al hablar de controles internos no sólo estamos haciendo referencia a evitar fraudes, también se trata de evitar la comisión de errores o falencias que lleven a importantes pérdidas para la empresa, como podría ser los errores en materia fiscal.
Mala selección de personal. No elegir al personal apropiado para el desarrollo de las diversas tareas que se ejecutan en la empresa, ya sea por carencia de experiencia, aptitudes, actitudes o carencias de orden moral pueden acarrear pérdidas por defraudaciones, pérdidas de clientes por mala atención, e incrementos en los costos por improductividades, aparte de poder llegar a generar problemas internos con el resto del personal o directivos por motivos disciplinarios.
Falencias en política de personal. Las fallas en materia de selección, dirección, capacitación, planificación de necesidades, motivación, salarios, premios y castigos lleva con el transcurso del tiempo a disminuir tanto la productividad del personal, como la lealtad de estos para con la empresa, lo cual es motivo de aumento en la rotación de personal con sus efectos en los costos de selección y capacitación, niveles de productividad y satisfacción del cliente, y como resultante de todo ello caída en la rentabilidad.
Fallas en la planeación. Producto tanto de la falta de experiencia y / o de la ausencia de capacidades técnicas puede llevar al empresario o directivo a no fijar correctamente los objetivos, no prever efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno y las posibilidades reales de la empresa dentro de su ámbito de acción. Debe recordarse una famosa frase que al respecto dice “Quien no planifica, planifica para el desastre”. Es de importancia fundamental conocer cuales son las demandas o necesidades de los consumidores, y nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos conocer la real potencialidad de nuestros productos o servicios.
Graves errores en la fijación de estrategias. Vinculadas directamente al punto anterior implica la comisión de graves falencias a la hora de fijar y / o modificar la misión de la empresa, su visión, los valores y metas, como así también reconocer sus fortalezas y debilidades, y las oportunidades y amenazas cambiantes en el entorno. De igual modo implica no evaluar los cambios en las capacidades y potencialidades de sus clientes, proveedores, competidores actuales, posibles nuevos competidores y proveedores de bienes y servicios sustitutos. No cambiar las estrategias del negocio en función a los cambios producidos en el entorno pueden llevar a la empresa a su ruina. Ello implica la necesidad de monitorear de manera continua los cambios a nivel económico, social, cultural, tecnológico, político, y legal.
Falta o ausencia de planes alternativos. Limitarse a un solo plan, no tomando la precaución de analizar y redactar planes alternativos o de contingencia ante posibles cambios favorables o desfavorables en el entorno, llevarán a la empresa a no aprovechar las circunstancias y tardar en reaccionar ante los sucesos.
Falta o falencias en el control presupuestario y de gestión. La nueva realidad hacen necesario más que nunca hacer un seguimiento constante de la actuación de la empresa mediante un efectivo control de gestión, además de presupuestar convenientemente de manera tal de mantener en todo momento la situación bajo control. Dentro de éste factor de riesgo debemos mencionar claramente los errores de previsión. Este puede dar lugar a un exceso de inversión o gastos previendo ingresos o ventas que luego al no tener lugar ocasionan graves desequilibrios patrimoniales y financieros para la empresa.
Graves fallas en los procesos internos. Altos niveles de deficiencia en materia de calidad y productividad, sobre todo si no están acordes con los niveles del mercado y de la competencia, llevará a elevados costos y perdida de clientes.
Problemas de comercialización. Los mismos tienden a dificultar y hacer poco rentables inclusive a los mejores productos y servicios que se tenga en oferta. Planificar debidamente los sistemas de comercialización y distribución, gestionando debidamente los precios, publicidad y canales de distribución es de importancia fundamental.
Problemas de materias primas. La dependencia de determinadas materias primas o productos, los cuales por diversas razones puedan ser difíciles o costosas de adquirir, pueden impedir el normal desenvolvimiento de las actividades de la empresa.
Ausencia de políticas de mejora continua. Creer que con los éxitos y logros del pasado puede seguir obteniéndose resultados positivos en el presente y en el futuro es uno de los más graves errores. Tanto los productos y servicios, como los procesos para su generación deben ser mejorados de manera continua, sobre todo en éste momento de mercados globalizados donde se ven expuestos a la competición con empresas de otras naciones, las cuales tienen una clara estrategia de mejora continua sacando el máximo provecho de la curva de experiencia.
Falta de capacitación del empresario y directivo. Lleva a desconectarse del entorno, en cuanto a lo cambios de gustos, servicios y requerimientos del entorno, aparte de los cambios tecnológicos. Es una forma de adormecimiento intelectual.
Altos niveles de desperdicios y despilfarros. Ellos llevan por un lado a mayores costes con la consecuente pérdida de competitividad. Por otro lado éstas falencias redundan en una reducción del flujo de fondos, e inclusive llegar a pasar a un flujo de fondos negativos. El no detectar las falencias propias de los procesos y actividades, que generando costes no agregan valor para el cliente son factores que condicionan la marcha de la empresa. Entre los principales desperdicios tenemos: sobreproducción, exceso de inventarios (de insumos y productos en proceso), falencias de procesamiento, excesos de transportes internos y movimientos, fallas y errores en materia de calidad, scrap, actividades de corrección, actividades de inspección, tiempos de espera excesivos, roturas y reparaciones de maquinarias, tiempos de preparación, errores de diseño.
Graves errores en materia de seguridad. Con ello hacemos referencia a la gestión del riesgo por un lado, o sea todo lo atinente a la contratación de seguros, tanto por incendios, como por riesgos ante terceros, o por falta de lealtad de empleados y directivos. No menos importante son los seguros por riesgos climatológicos (granizo) o aquellos que tiene relación con el tipo de cambio (ello resulta fundamental sobre todo cuando se poseen deudas en moneda extranjera). Por otro lado es de suma importancia prevenir tanto los robos y fraudes de carácter interno, como externo. Cuando de proteger bienes se trata es también trascendental la protección de marcas y fórmulas.
Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar decisiones. La falta de definición del problema, o lo que es más grave aún su no detección, el no detectar las causas del mismo, la incapacidad para generar soluciones factibles, y la falta de capacidad para su puesta en ejecución, lleva en primer lugar a no solucionar los problemas, o a solventar momentáneamente sólo los síntomas, o bien a que al no dar solución a los mismos estos persistan en el tiempo y se agraven. Una gran mayoría de los empresarios actúan por impulso, intuición o experiencia, careciendo de un método sistemático para dar solución a los problemas y adoptar decisiones de manera eficaz y eficiente. Ello es algo que también debe ampliarse a una gran mayoría de los profesionales que los asesoran.
La resistencia al cambio. Aplicable ello tanto a empleados y directivos, pero sobre todo al propietario, quién subido al podio por sus anteriores triunfos cree que los logros del pasado servirán eternamente para conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y consumidores de manera eficaz.
Incapacidad para consultar. Vinculado al punto anterior, es la posición del propietario o directivo quien creyendo saberlo todo no consulta o lo hace a quién no corresponde. Así tenemos al propietario consultando de todo y para todo a su contador, se trate de política de precios, procesos internos, logística o marketing.
Excesiva centralización en la toma de decisiones. En este caso el directivo o propietario se convierte por falta de delegación y ante los tiempos que tarda en adoptar decisiones críticas en un verdadero “cuello de botella” para la organización. Esta conducta además desmotiva al personal, alejando a este del compromiso. Cabe recordar al respecto que “no hay compromiso sin participación”.
Mala administración del tiempo. Los empresarios que triunfan de la mejor manera, saben muy bien que el tiempo que pasa no retorna jamás. Alguien que no quiere correr el riesgo de fracasar en sus negocios debe proceder de manera tal de no desperdiciar ninguno de los sesenta minutos de cada hora. La organización, la planificación y el respeto de los plazos fijados son las claves de una buena administración del tiempo.
Mala gestión financiera en materia de endeudamiento y liquidez. Contraer deudas de corto plazo para inversiones de largo plazo, o la adquisición de mercaderías, o bien depender de líneas crediticias no adecuadas para financiar la cartera crediticia suele terminar de manera nefasta para la marcha de la empresa. Debe tenerse muy en cuenta la real capacidad de venta sin caer en excesos de optimismo, de igual forma no deberán realizarse grandes inversiones sobre la base de financiación bancaria, siendo lo correcto ampliar las capacidades sobre la base de la reinversión de las ganancias generadas o bien mediante la participación de nuevos socios. Debe tenerse muy en cuenta que cambios en los ciclos económicos con la aparición de prolongadas etapas recesivas harán caer las ventas de manera que la situación de liquidez pasará por graves zozobras en caso de poseer deudas con entes financieros. También es común el caso de aquellos empresarios que viendo la posibilidad de concretar grandes negocios aprovechando bajos precios de productos de reventa o insumos, adquieren grandes cantidades con financiación bancaria. En el mercado de insumos y productos terminados suele ocurrir algo muy parecido a lo que acontece en el mercado bursátil, los operadores que ven a tiempo la llegada de la recesión o caída de la demanda liquidan de la manera mas rápida posible sus stock y cancelan sus deudas, quedándose los menos informados con stock y deudas. De igual forma deberá controlarse de manera estricta los flujos de fondos, verificando que la velocidad de ingresos de fondos sea siempre superior como promedio a la velocidad de egresos de los mismos. Establecer un presupuesto en base a los ingresos y egresos, y adoptando los ajustes periódicamente es fundamental, no hacer ello implica hacer caer a la empresa en un estado de incapacidad para continuar operando. Debe siempre guardarse una correcta relación entre la financiación de los activos con capital propio y con créditos comerciales y financieros.
Mala gestión de los fondos. En este particular punto hacemos mención a la utilización de fondos ajenos cuyos costos son superiores a la rentabilidad conseguida con su inversión, o bien a la utilización de fondos propios en proyectos con niveles de rentabilidad inferiores a sus costes de oportunidad.
Error en el cálculo del punto de equilibrio, o operar en una actividad con elevado punto de equilibrio. Escasos márgenes de contribución marginal o la existencia de elevados costos fijos llevará a la empresa a tener que realizar elevados montos de transacciones para llegar al punto muerto y a partir de allí obtener beneficios. Si las cuotas de mercado a las cuales puede acceder dificultan o hacen difícil llegar al punto muerto con comodidad, la empresa tendrá una mayor inclinación o tendencia a generar pérdidas que ganancias.
Tener expectativas poco realistas. Vinculado al punto anterior, y a la planificación y presupuestación / previsiones de ventas, está la generación de expectativas poco realistas, lo cual lleva a un exceso de gastos e inversiones, como así también de deudas, pensando en la posibilidad de ingresos superiores a los que realmente luego se dan. Ello no sólo trae aparejado problemas financieros, sino también lleva a estados depresivos y profundas caídas en los niveles de optimismo.
Sacar del negocio mucho dinero para gastos personales. Gastando a cuenta, o bien sobre utilizando los ingresos generados en momentos de bonanza, la falta de ahorro, y la fijación de un costo de oportunidad para si mismo superior a lo realmente factible lleva ineludiblemente a la empresa a su destrucción.
Mala selección de socios. No encontrar socios con iguales intereses y objetivos, hasta en oportunidades carentes de ética o moral, y no dispuestos a trabajar duro, sumados a una auténtica química de grupo, genera más temprano que tarde dificultades para la continuidad de la empresa.
No conocerse a sí mismo. Es fundamental que el empresario reconozca sus propias limitaciones, capacidades, y sus comportamientos habituales ante determinadas circunstancias. Reconocer ello a tiempo permitirá no sólo evitar errores a la hora de tomar decisiones, sino además actuar de manera tal de poder sobrellevar los momentos difíciles que todo negocio tiene.
Dejarse absorber por las actividades agradables. Ello lleva al empresario a dar preferencias a los factores técnicos o comerciales en desmedro de los administrativos y financieros, con las consecuencias que ello acarrea. Es el claro ejemplo del mecánico, odontólogo, o dueño de un restaurante que privilegian su actividad, pero descuidan los aspectos de la cobranza como así también los impositivos.
No conocer los ciclos de vida de cada tipo de actividad. Llevará a adquirir negocios que están en el techo de su ciclo, o bien a no introducir las mejoras e innovaciones que todo negocio necesita para evitar caer en sus niveles de ingresos y beneficios.
Tener una mala actitud. No poseer una actitud de lucha y sacrificio, sumados a una clara disciplina y ética de trabajo impedirá el crecimiento y sostenimiento de la empresa.
Nepotismo. Dar preferencia o colocar en puestos claves a familiares por el sólo hecho de ser tales, dejando de lado sus auténticas capacidades y niveles de idoneidad llevan a la desmotivación al resto del personal, como así también a una caída en los niveles de rendimientos.
Mala gestión del riesgo. Gestionar correctamente el riesgo implica analizar: a) los atractivos de cada alternativa; b) su mayor o menor disposición a aceptar la posible pérdida; c) las posibilidades de éxito o fracaso de cada alternativa, y d) el grado en que juzgue factible en cada caso aumentar las probabilidades de éxito y disminuir las probabilidades de fracaso gracias a sus propios esfuerzos. De tal forma en la medida en que evalúe los riesgos debidamente en función a los anteriores puntos evitará caer en una mala gestión del riesgo, lo cual ampliará significativamente sus probabilidades de fracaso.
No contar con aptitudes o sistemas que le permitan descubrir y aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado. Las empresas que tienen buenos productos o servicios son muchas, pero pocas pueden venderlos si no descubren y aprovechan las oportunidades del mercado. Para ello hay que efectuar estudios de mercado, recopilar información de diversas fuentes y, en el caso de ciertos negocios, elegir su ubicación con mucho cuidado. “Un empresario necesita estar informado sobre su mercado en todo momento”.
El incumplimiento liso y llano de obligaciones impositivas y laborales. La falta de controles internos, de planificación, el descuido o improvisación, sumados a la falta de una correcta organización, como así también el pensar que sólo evadiendo impuestos y trabajando de manera irregular con los empleados, puede generar mayores ingresos en el corto plazo, pero pone en riesgo la capacidad de generación de beneficios sustentables en el largo plazo.

8.4 Estrategia en medianas empresas

8.5 Organizaciones no lucrativas

Una organización sin fines de lucro es un grupo organizado con propósitos diferentes a generar ganancias y en el cual ninguna parte de los ingresos de la organización es distribuido a sus miembros, directores u oficiales. Las corporaciones sin fines de lucro con frecuencia se denominan "corporaciones sin acciones". Estas pueden tomar la forma de una corporación, una empresa individual (por ejemplo, contribuciones individuales de beneficencia), asociación desincorporada, sociedad, fundación, o condominio. Las organizaciones sin fines de lucro deben ser designadas como tales cuando se crean y sólo pueden perseguir los fines permitidos por los estatutos para las organizaciones no lucrativas. Tales organizaciones incluyen: iglesias, escuelas públicas, beneficencia pública, clínicas y hospitales públicos, organizaciones políticas, sociedades de ayuda legal, organizaciones de servicios voluntarios, sindicatos, asociaciones profesionales, institutos de investigación, museos, y algunas agencias gubernamentales.

Las entidades no lucrativas están organizadas bajo la ley estatal. Para las corporaciones no lucrativas, algunos estados han adoptado el Acta Modelo Revisada para Corporaciones No Lucrativas (1986). Para las asociaciones no lucrativas, algunos estados han adoptado el Acta Uniforme No Incorporada de Asociaciones No Lucrativas. Algunos estados exentan a las organizaciones no lucrativas de los impuestos estatales y de los programas de empleo estatal, tales como la contribución compensatoria de desempleo. Algunos estados brindan inmunidad a las organizaciones lucrativas por incurrir en pasivos. Otros estados han promulgado una cobertura de daños. Cada ley estatal también gobierna la solicitud de privilegios y requerimientos de acreditación tales como licencias y permisos. Cada estado define de forma diferente el término no lucrativo. Algunos estados establecen distinciones entre organizaciones no operadas para lucro sin metas benéficas (como una asociación deportiva o profesional) y asociaciones benéficas con la finalidad de determinar qué privilegios legales se les otorgarán según corresponda.

Para propósitos impositivos federales, una organización está exenta de impuestos si está organizada y operada exclusivamente para fines religiosos, benéficos, científicos, de seguridad pública, literarios, educativos, de prevención a la crueldad a los niños o animales, y/o para el desarrollo nacional o internacional de los deportes. El impuesto de la Seguridad Social es opcional, aunque el 80 por ciento de las organizaciones eligen participar

8.6 La estrategia y la cultura organizacional

II .- CULTURA ORGANIZACIONAL
La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino). La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones. Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organización.

A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definición del término.Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." (p.2).Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización."(p. 464) García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional. Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la institucionalización de propósitos dentro de una organización.

En este sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carácter de que es conducente a los cambios estratégicos de cuya instrumentación él es responsable. Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofías, ideologías y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por último, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa. ¿Cómo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la cultura de la organización? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de la organización, separando las que pueden ser benéficas para la creación y puesta en práctica del cambio estratégico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales.

Los elementos positivos podrán utilizarse para construir el futuro. Después de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG determinará la extensión de sus efectos y proyectará la forma de eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores, permitirá determinar la buena disposición y el grado de consentimiento al cambio. Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos.

Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organización, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explícitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirán declaraciones de la misión, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compañía. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organización. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor único más importante para la puesta en práctica efectiva del cambio estratégico. La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y alineación al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

Objetivo: Analizar las diferentes estrategias en las empresas pequeñas, medianas y grandes para seleccionar y evaluar su estructura

Actividades en clase: Presentación de trabajos en power piont de su plan de vida

las ventajas competitivas

Reporte de la lectura del periódico y del la revista

Mapa conceptual de las ventajas de la empresa

Resumen de la lectura del libro

TEMA 9

SISTEMAS DE CONTROL Y EVALUACIÓN

9.1 Elementos del sistema de control

El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:

· Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:

o Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.

o Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del

LES DESEO A MIS ALUMNOS, A MIS COMPAÑEROS Y A TODOS LOS QUE DE ALGUNA MANERA MIS APUNTES LES HAN AYUDADO UNA MUY FELIZ NAVIDAD Y UN EXCELENTE año 2010

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